Vertrauen und Kontrolle in der Zusammenarbeit

Führung braucht ein situatives Gespür für Vertrauen und Kontrolle in der Zusammenarbeit. Weder blindes Vertrauen noch völlige Überwachung führen zu einer gesunden Entwicklung im Unternehmen.

 

Vertrauenswürdig in Führung – Grund- und Schlüsselkompetenzen guter Führung

Wenn wir Menschen im Thema Führung ausbilden, haben wir dahinter implizit eine Haltung, welche Kompetenzen gesunde Führung ausmacht. Und an diesem Maßstab und Anspruch messen wir uns selbst, um Vorbilder für nachhaltige Führung zu sein:

  • Fach- und Methodenkompetenz ist ein Muss in der Komplexität der Kliniklandschaft.
  • Daneben sind aber auch Umsetzungs- und Handlungskompetenz,
  • soziale kommunikative Kompetenz 
  • und v.a. personale bzw. emotionale Kompetenz zu entwickeln.[1]

Auf diese 4 Grundkompetenzen kommen wir intuitiv, wenn wir uns überlegen, was unseren besten Vorgesetzten aller Zeiten ausgezeichnet hat. Doch nicht jeder hat einen solchen Vorgesetzten leider selbst realiter jemals erlebt. Die 4 Grundkompetenzen bilden wie ein Periodensystem der menschlichen Psyche die 4 Grundmotivationen in der Existenzanalyse nach Viktor Frankl und Alfried Längle ab. Heyse/ Erpenbeck haben für die Personal- und Teamentwicklung in den 1990er Jahren einen Kompetenzatlas zusammen gestellt, der 64 zentralen Schlüsselkompetenzen in diese 4 Grundkompetenzen systematisiert. Jede Führungskraft kann sich selbst einschätzen, in welchen der 64 Felder sie ihre Stärken oder Entwicklungsbedarfe hat. 

Ausgewogene Kompetenzen in allen Feldern bilden psychisch gesunde Menschen ab, die die "harten" und "weichen" Faktoren ausgeprägt haben und so mit sich selbst und dem Leben verbunden, vital und beziehungsfähig sind. Menschen, die die beiden letzteren Grundkompetenzen - die so g. "weichen" Faktoren - nicht entfaltet haben, überkompensieren das oft durch eine umso stärkere Entwicklung ihrer "harten" Qualitäten. Oft funktionieren sie ausgezeichnet, sind fachlich und methodisch Meister ihres Fachs und enorm leistungsfähig. Den fehlenden inneren Halt kompensieren sie durch rigide Normen und Regeln, Distanziertheit, Dissoziiertheit. Selbstwert bemessen sie in Tadellosigkeit, Können, Leistung, Erfolg. Solange sie beruflich und wirtschaftlich erfolgreich sind, sind sie nicht in Gefahr, dass ihr Umgang mit sich und anderen als psychisch bewertet zu werden und streben in den Führungsetagen nach oben. Mit enormen Folgeschäden für die eigene Gesundheit, die im Unternehmen und die in der Gesellschaft. Theoretisch ist dies in Zeiten von BGM (Betrieblichen Gesundheitsmanagement) erkannt: Die Entfaltung der "weichen" – soziale und emotionale – Kompetenzen bedarf der autonome innere Entwicklung der Persönlichkeit. Doch wie konsequent die "weichen" Faktoren der Führung weiterentwickelt werden und BGM reife Führungen hervorbringt, ist eine andere Frage.[2]

Im 21. Jahrhundert – wo Menschen sich ihrer Wahlmöglichkeiten mehr denn je bewusst sind – ist Führung auf freiwilliges Folgen ihrer Mitarbeiter angewiesen.[3] Das aber lässt sich nur durch das Vertrauen seiner Mitarbeiter gewinnen. Und das entsteht nicht normativ, sondern braucht laufend vertrauensbildende Erfahrungen im sozialen System. Die aber wird eine Führung mittelfristig nur dann erzeugen, wenn sie

  • sich nicht nur durch "kalte", sondern auch durch emotionale und soziale Intelligenz auszeichnet.
  • ihre Macht in kritischen Situationen nicht missbraucht
  • Eigeninteressen nicht vor die Interessen der gemeinsamen Sache stellt,
  • sich nicht parteiisch gegenüber Einzelnen verhält etc.

Wie die Grundlagenarbeit von Mayer/ Davis/ Schoorman zeigt, zählt für die Vertrauensbildung zum Vorgesetzten am Ende des Tages neben dessen "harten" Kompetenzen, v.a. seine Integrität und die mir als Mitarbeiter gegenüber wahrgenommene Zuwendung, mit der gegenseitige Bedürfnisse geachtet werden.[4] Personen, die sich vertrauenswürdig verhalten und denen Vertrauen geschenkt wird, zeigen soziale und personale Kompetenz.[5]

Beziehungskonto – Vom Aufbau von Vertrauen in sozialen Systemen

Vertrauen zum Vorgesetzten ist mehr als die Abwesenheit von Misstrauen – es ist die sichere Erwartung für den Mitarbeiter, sich in kritischen Situationen auf seine Führung verlassen zu können. Mit dem Aufbau von Vertrauen lässt sich schwerlich in schlechten Zeiten anfangen. Und Vertrauen kann sich unter Schönwetter Bedingungen, wo kaum etwas auf dem Spiel steht, nur bedingt bilden.

Vertrauen ist ein Maß für die Tiefe einer Beziehung. Es wächst durch positive Erfahrungen. Wie bei einem Bankkonto kann man auch vom Beziehungskonto nicht nur abheben und die Beziehung belasten, sondern muss auch immer wieder einzahlen, um ein Polster für schlechte Zeiten zu haben.Je höher der Umsatz an guten Erfahrungen, desto tiefer kann sich die Beziehung entwickeln. Und doch kann über lange Zeit aufgebautes Vertrauen, durch eine einzige übermäßige Belastung von jetzt auf eben zerstört werden. In diesen schlechten Zeiten, wenn es darauf ankommt und die Führung auf das Vertrauen ihrer Mitarbeiter angewiesen ist, ist die eigentliche Feuerprobe, inwieweit ihr nun auch Kredit gewährt wird. Wer nicht vertraut, gibt keinen Kredit.

Dabei spiegelt sich stark das eigenen Verhalten: In der Krise – z.B. unter Angst und unter dem Druck drohender Veränderungen – fasst der Mitarbeiter ein Urteil. Der Mensch spricht dann weniger über seine Gedanken und achtet viel sensibler darauf, ob der andere sich empathisch an seinen Bedürfnissen orientiert oder ob der nur seine eigenen Interessen im Blick hat. Damit wird nur eine integre Führungskraft sich tiefes Vertrauen über die Zeit erwerben, die fair bleibt und nicht

  • Mitmenschen mit List und Tücke begegnet und eigene kurzfristigen Vorteile einstreicht.
  • Kollegen bei einer Entscheidung übergeht, weil sie Einwände haben werden.
  • zuerst Fakten schafft, ohne im Dialog mit anderen Sichten erst den Konsens zu suchen.
  • unrealistische Vorgaben von oben unverantwortet nach unten durchstellt.
  • unerfüllbare Erwartungen weckt.
  • sich auf Kosten anderer profiliert.

In Konflikten und Krisen bezieht sie klar und berechenbar Position und gibt Orientierung. Was sie sagt, meint sie so. Sie bemüht sich,  berechenbar und transparent zu sein. Wirkliches Vertrauen entsteht nur unter Belastung. In guten Zeiten, wenn ein Vertrauensvorschuss noch in keiner Auseinandersetzung einen Sturm überstehen musste, ist er nichts als Hoffnung. Für die Vertrauensbildung im Alltag ist entscheidend, wie proaktiv und fair ein Mensch mit unangenehmen Themen umgeht. „Schwierige“ Gespräche unter vier Augen wie konstruktive Kritikgespräche und das Übermitteln schlechter Nachrichten sind so immer auch eine Chance der Vertrauensbildung und wesentlich in der Führung. 

Zum Umgang mit Vertrauen und Kontrolle

Vertrauen und Misstrauen

Am Anfang von Beziehungen steht bei psychisch gesunden und unvorbelasteten Menschen ein Vorschuss an Vertrauen. Wir wären gar nicht lebensfähig, wenn wir jedem, der uns begegnet, unterstellen würden, dass er uns Böses will. Soziales Zusammenleben basiert auf einem Grundvertrauen darauf, dass Mitmenschen friedfertig, gesittet und verträglich sind. Vertrauen reduziert die empfundene Unsicherheit, erntet kooperatives Verhalten und Leistung. Das Vertrauen zu fremden Menschen wächst, wenn wir eine Weile ohne schlechte Erfahrungen mit ihnen zusammen waren und gar noch eine freundliche Kommunikation hatten. Bestehen keine Verlockungen, sich durch einen Vertrauensmissbrauch leicht und unbeschadet einen Vorteil verschaffen zu können, fragen wir dann z.B. sogar Fremde im Zug, ob sie kurz auf unser Gepäck aufpassen können.

Dies ändert sich jedoch, wenn man mit einem Menschen konkret schlechte Erfahrungen gemacht hat. Dann tendiert man dazu, weder der Person im Allgemeinen noch anderen Personen im gleichen Kontext Vertrauen zu schenken. Wenn wir anderen von der schlechten Erfahrung erzählen, übernehmen diese sogar unser misstrauische Verhalten, nur durch Vorstellen der Erfahrung. Misstrauen zu säen ist so relativ einfach.

Je höher bei Unsicherheit Misstrauen ist, umso mehr bildet sich das Schutzbedürfnis in Widerstand ab. Widerstand kann so nicht als völlige Verweigerung gegenüber jeder Änderung gewertet werden, sondern zeigt, dass unsicheren Menschen noch Zu- und Vertrauen fehlt. Sie achten besonders misstrauisch auf Signale des Gegenübers, um daraus zu schließen, ob sie ihm vertrauen können.

Wehrhaftes statt blindes Vertrauen

Die Bildung von Vertrauen und Entscheidungen wird u.a. in der Spieltheorie in Studien untersucht. Was z.B. bringt Menschen, die rational ihren (egoistischen) Bedürfnissen folgen, dazu, auf kurzfristige maximale Gewinne zu verzichten und darauf den Nutzen aller in den Mittelpunkt ihrer Entscheidungen zu stellen? Welche individuellen Vorteile liegen in sozialer Kooperation?

Es zeigt sich, dass das Übervorteilen von Dritten dazu führt, dass sich Spieler ständig neue Mitspieler suchen müssen und immer wieder einige Runden Zeit verlieren und auf die lange Sicht ein weniger gutes Ergebnis als in der Kooperation erreichen. Doch selbst wer es schafft, kurzfristige hinter langfristige Bedürfnisse zu stellen, braucht stets berechtigtes Vertrauen in die soziale Ordnung, nicht durch Trittbrettfahrer, die sich dadurch kurzfristige Vorteile erhaschen, ungestraft ausgenutzt zu werden. Misstrauen ist angebracht, wenn der Anreiz zum Vertrauensmissbrauch hoch ist. Etwa weil er nicht sanktioniert wird, weil gerade überproportional viel auf dem Spiel steht oder weil man nur ein Einmalgeschäft miteinander eingeht. Bei langfristigen Beziehungen ist führt Vertrauen zum maximalen Ergebnis. Ein so konstruktives Zusammenspiel bedarf der Eigeninitiative, um dem Partner eine Kooperation zum beidseitigen Nutzen anzubieten.

Natürlich hilft kein blindes Vertrauens, sondern "wehrhaftes" Vertrauens. Wer sich unabhängig vom Verhalten der anderen Mitspieler immer kooperativ verhält, lädt dazu ein, seine Vertrauensseeligkeit zu missbrauchen und sich auszunutzen zu lassen. Er setzt keine Anreize, eigene Interessen über den gemeinsamen Vorteil zu stellen.

Trittbrettfahren in sozialen Systemen

Individuen wissen implizit, dass der Erfolg des sozialen Systems, in das sie eingebettet sind, auch ihr Vorteil ist. Je aktiver der größte Teil der Mitglieder eines sozialen Systems zum Erfolg des Ganzen beiträgt, desto erfolgreicher ist das System. Rational ist es, sich einem erfolgreichen System anzuschließen, aber selbst keine Kosten und Risiken einzugehen und wenig oder nichts zum Erfolg beizutragen. Daher zieht jedes erfolgreiche soziale System automatisch Trittbrettfahrer an. Eine gewisse Zahl an Trittbrettfahrern können soziale Systeme verkraften. Zeit und Energie für Kontrollen lohnen sich nicht, um einzelne Ausnahmen zu disziplinieren - die Zeit ist besser eingesetzt, wenn sie in die produktive Arbeit fließt. Also ist die Versuchung groß, sich die Mühe zu sparen. Dummerweise nur lädt das Fehlen von Kontrollen indirekt zum Schmarotzen ein. Nicht nur, weil diejenigen, die damit durchkommen, allmählich immer dreister werden, sondern auch, weil andere, die dies beobachten, bald nicht mehr einsehen, wieso sie sich 100% einbringen sollen. Was anfangs eine Ausnahme ist, entwickelt sich so schleichend zur Massenbewegung. Irgendwann ist der Punkt erreicht, an dem das System kippt: Wenn zu wenig beitragen, geht die Rechnung nicht mehr auf; dann verliert das soziale System an Leistungsfähigkeit und wird für die Leistungsträger so unattraktiv, dass sie sich verabschieden. Wehrhaftes Vertrauen ist deshalb von Anfang an angezeigt. Ist die Moral erst einmal verdorben, ist Fehlverhalten kaum noch zu korrigieren.

Gerade Großorganisationen sind davon bedroht, denen es wirtschaftlich relativ gut geht. Je größer und anonymer ein soziales System, desto mühsamer ist die Durchsetzung der Regeln, aber umso fataler ist es auch, auf Regeln und Kontrollen zu verzichten. Notorische Trittbrettfahrer werden mitgeschleppt, bis es in der Krise kaum mehr möglich ist umzusteuern. Auch hier hilft nur: Jeder im Team muss sich nicht nur selbst an die Spielregeln halten, sondern muss konsequent für deren Einhaltung sorgen und darf Regelverstöße Einzelner nicht hinnehmen. Nur in einem Umfeld, wo unfaires Spielen mit Sanktionen verbunden ist, bestehen für alle Anreize, fair zu spielen. Wenn alle überzeugt sind, dass niemand mit faulen Tricks durchkommt, können sich alle gegenseitig wie auch ihren Vorgesetzten vertrauen.

Differenzierter Grad an Vertrauen und Kontrolle

Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser! Der oft Lenin zugeschriebene Spruch entstammt dem Gedankengut des Kommunismus.[6] Ein hoher Grad an gegenseitigem Vertrauen ist ein sinnvolles Ziel, in das es sich zu investieren lohnt. Um absolutes, blindes Vertrauen kann es dabei jedoch nicht gehen. Wird Kontrolle auf emotionaler Ebene als vermeintlicher Ausdruck mangelnden Vertrauens abgelehnt, dann werden enttäuschte Erwartungen auf eben dieser emotionalen Ebene zu einer Quelle von Konflikten. In der Tat kann es nicht um ein Entweder (Vertrauen) – Oder (Kontrolle) gehen, sondern um das situativ rechte Maß. So ist dann Kontrolle das nötige Gegenstück zum Vertrauen und es wird denkbar, Mitarbeiter differenziert zu kontrollieren, je nach Redlichkeit, Können, Sorgfalt und Interesse für die Sache etc. Kontrollen können konstruktiv in der Erwartung durchgeführt werden, dass alles in Ordnung ist und sie eine Gelegenheit bieten, die erbrachte Leistung anzuerkennen und Impulse zur weiteren Verbesserung zu geben. Rechtes Vertrauen heißt nicht, auf Kontrolle und Sanktionen zu verzichten, sondern sich bei positiven wie auch bei negativen Befunden konsequent klar, berechenbar fair und damit vertrauenswürdig zu verhalten. Beiträge honorieren, Schmarotzen sanktionieren. Bei kurzsichtigen Egoisten sind ohne Zaudern sofort Grenzen zu setzen und Haltung zu zeigen. Alles andere ist Vergeudung von Zeit und Energie. 

Wenn eine bereits von Trittbrettfahrern befallene Kultur verändert werden soll, braucht es eine ausreichend große Zahl von integren Vorbildern, die konsequent auf eigene kurzfristigen Vorteile verzichten und dies auch durchhalten, wenn andere sich trotz Sanktionen weiterhin vertrauensschädigend verhalten. Eine feindselige Polarisierung in zwei Lager, Emotionalisierung und persönliche Anklage schaden der Moral im System nur. Besser sind strukturelle Lösungen, die Probleme gesichtswahrend anzusprechen, einen transparenten Verhaltenskodex mit klarem Eskalationsschema zu implementieren und diese konsequent umzusetzen.[7] So entsteht das Vertrauen, Fehlverhalten, Fehler und Risiken ohne Angst vor Repressalien anzusprechen und zu bereinigen.[8] Nach dem Motto, Kontrolle ist gut, Vertrauen ist besser.

In seiner bekannten Studie hat Adam Grant ebenso gezeigt, dass selbstlose Geber, die nie nein sagen, in der Karriere oft wenig erfolgreich seien.[9] Anders aber die Geber, die es zugleich verstehen, beim Kümmern um andere und das Ganze, sich selbst nicht zu vergessen und Grenzen zu setzen. Sie knüpfen tragfähige Netzwerke und schaffen um sich herum eine Atmosphäre des Vertrauens, die sie in der langen Sicht zum Erfolg bringen. Ihr Erfolg geht nicht zu Lasten anderer; auf kurzfristige Vorteile zu Lasten anderer verzichten sie. Anders als Nehmer, die sich kurzfristige Vorteile verschaffen, uns sich so auf längere Sicht reichlich Feinde machen und dann stürzen. Viele Menschen in sozialen Systemen achten auf eine faire Balance von Geben und Nehmen. Sie ertragen nicht, wenn Nehmer ungestraft davonkommen, sie reden schlecht über die Egoisten und demontieren so deren Reputation. Das ist aber kein Grund die Nehmer sorglos gewähren zu lassen, denn ein kooperatives Klima ist schnell zerstört. Die Kunst besteht darin, sowohl Geben als auch Nehmen sichtbar zu machen, dann kann es gelingen, Geben zur Norm machen. Menschen, die mehr Geben, verschaffen sich vermehrt kleine Momente des Glücks und werden so auf Dauer selbst zufriedener. Wenn Menschen sehen, was sie bewirken und wenn dies zudem noch von anderen anerkannt wird, dann ist die damit verbundene höhere Anstrengung schnell vergessen. Seine Folgerung: Zeige den Menschen, was sie bewirken, und sie werden noch mehr geben - und sich dabei besser fühlen. 

In der Spieltheorie hat sich analog zum rechten Maß an Vertrauen als ideale Strategie Tit for Tat ("Wie Du mir, so ich Dir") herauskristallisiert. Diese besagt, dass der Spieler in einem Spiel aus mehreren Runden im ersten Zug kooperiert und danach genauso handelt wie der Gegenspieler in der jeweiligen Vorrunde. Hat der Andere zuvor kooperiert, so bleibt auch der Tit for Tat-Spieler bei der kooperativen Linie; hat er in der Vorrunde nicht kooperiert, so antwortet der Tit for Tat-Spieler zur Sanktion ebenfalls mit Defektion. Tit for Tat basiert damit auf Vorschussvertrauen, auf der Sanktion von Ausbeutung, auf Nachsicht, sobald der andere wieder kooperativ ist und auf einem insgesamt leicht berechenbaren Verhalten.

Führungen mit ausgeprägten Kompetenzen in allen Feldern des Kompetenzatlasses haben ein situatives Gespür für das rechte Maß an Vertrauen und Kontrolle und wissen, dieses einzusetzen.

 


[1] Bereits für Carl Rogers waren Empathie, Wertschätzung und Authentizität und die damit einhergehende Fähigkeit, sich berühren zu lassen, ein guter psychischer Schutz vor Erkrankung.

[2] Gehen wir davon aus, dass der Mensch individuell rational seinen egoistische Bedürfnissen folgt, so braucht es insb. für Führung die Fähigkeit, das eigene Denken, Fühlen und Handeln aus einer Beobachterposition heraus zu reflektieren. Doch die Fähigkeit der Distanznahme ist einem autonomen Subjekt wiederum nur dann im Reifeprozess erkenntnisfördernd, wenn es zugleich in Kontakt mit den eigenen Gefühlen und Wahrnehmung assoziiert ist.

[3] Vgl. https://www.krankenhausberater.de/impuls/news/9-freiwilliges-folgen-durch-vertrauen/

[4] Vgl. https://www.krankenhausberater.de/impuls/news/fair-und-gerecht-die-rolle-von-vertrauen-im-wandel/; Mayer, R.C./ Davis, J.H./ Schoorman, F.D. (1995): An Integrative Model of Organizational Trust, in: Academy of Management Review, Band 20, S. 709-734.

[5] Z.B. Loyalität: Zum anderen halten und dessen Bedürfnisse im Blick behalten. Negative Übertreibung: blinde Gefolgschaft auch über die eigenen Grenzen hinweg, ohne dem anderen kommunikativ seine Grenzen zu setzen.

[6] Es ist eine Verzerrung einer von Lenin zitierten alten russischen Redewendung "Vertraue, aber prüfe nach."

[7] Vgl. https://www.krankenhausberater.de/impuls/news/kultur-von-respekt-fuereinander/

[8] Vgl. https://www.krankenhausberater.de/impuls/news/risikomanagement-fehlerkultur-oder-sicherheitskultur/

[9] Vgl. https://www.krankenhausberater.de/impuls/news/handhygiene-handeln-zum-wohl-des-patienten/

87 Vertrauen und Kontrolle
87 Vertrauen und Kontrolle
Heyse Erpenbeck Kompetenzatlas
Heyse Erpenbeck Kompetenzatlas
Zu weiteren Beiträgen

 

 

Verantwortlich für Redaktion und Inhalt: Dr. Elke Eberts und Stefan Ruhl.