Fair und gerecht - die Rolle von Vertrauen im Wandel.

Führungen brauchen ein Gefühl dafür, was Mitarbeiter als fair und gerecht empfinden, um ihr Vertrauen zu gewinnen. Gerade in Krisen zeigt sich, wie wichtig Fairness ist.

 

Unsicherheit – Kennzeichen des Wandels

Wie gelingt Führen in der Veränderung? Der Wandel trifft die Organisation als ganze – Kultur und Werte, Struktur, Strategie. Unsicherheit ist dabei wesentlich, unvermeidbar, doch den Betroffenen so unangenehm, dass sich Widerstand regt. Sie wollen den Zustand schnell wieder loswerden. Verwunderlich ist das nicht: Sicherheit rangiert schließlich bereits in der Bedürfnispyramide nach Maslow ganz unten bei fundamentalen Bedürfnissen. Gleich nach den physiologischen Grundbedürfnissen Essen, Trinken, Schlaf. Unsicherheit reduziert die Selbstkontrolle und hinterlässt ein unangenehmes Gefühl der Ohnmacht. Darin steckt die Gefahr jeder Veränderung.

 

Acht Phasen der Veränderung von John P. Kotter

Mehr als 2/3 aller Change Projekte scheitern in der Tat. Die meisten schon am Anfang. So bereits das Ergebnis von John P. Kotter, der Koryphäe auf dem Gebiet des Change, das sich seitdem immer wieder bestätigt hat. Zum Ausweg hat John P. Kotter in seinem wegweisenden Werk „Leading Change“ 1996 ein Acht Phasen Modell des Wandels, als Vertiefung des Drei Phasen Modells von Kurt Lewin, entwickelt. Das Werk von Kotterzählt heute zu den wichtigsten Managementbüchern. Es zeigt wie kein anderes Modell des Change Management die Rolle guter Kommunikation von Mensch zu Mensch auf, um Veränderung durch das Geben von Erfolgssicherheit zum Ziel zu führen. John P. Kotter gibt dabei Tipps v.a. für die kritische Anfangszeit an die Hand, wie Veränderungen erfolgreich vorangebracht werden und schnell erste sichtbare Erfolge entstehen:

  1. Gefühl und Bewusstsein für Dringlich- und Wichtigkeit des Wandels nachvollziehbar und überzeugend schaffen.
  2. Ein Team aus Orientierung gebenden Führungspersönlichkeiten aufbauen, das den Wandel gemeinsam trägt und in seinem Geist andere mitnimmt.
  3. Vision und konkrete Strategien klar kommunizieren, Problem, Ziel und Weg klären.
  4. Vision immer wieder kommunizieren, um Vertrauen und Motivation zu stärken, sich zu beteiligen.
  5. Hindernisse – in den Strukturen, Abläufen, Routinen - zu Beginn der Umsetzung aus dem Weg räumen, damit sie nicht später zum Bremsklotz werden.
  6. Kurzfristig sichtbare Zwischenziele und Erfolge schaffen und belohnen (Quick Wins).
  7. Nach den ersten Erfolgen den Wandel noch energischer mit weiteren Etappenzielen vorantreiben: Immer wieder reflektieren, Erreichtes sichern und auf breite Schultern setzen.
  8. Dranbleiben und Veränderungen nachhaltig in der Routine verankern. Wenn das Neue Teil der Kultur geworden sind, kann erst von einem erfolgreichen Wandel gesprochen werden.

Der Mensch, der stetigem Wandel ausgesetzt ist, braucht emotionale Stabilität und Sicherheit besonders. Und nicht jeder findet diese in sich. Organisationen benötigen daher für den Wandel stabile Anker in Führungskräfte, an denen Mitarbeiter sich dann halten und orientieren können. Wie aber wächst ein solches Vertrauen zwischen Mitarbeiter und Führungskraft?

 

Die Bedeutung von Vertrauen

Die sozialpsychologische Forschung deutet eindeutig in eine Richtung, dass die empfundene Unsicherheit und Ohnmacht nur durch Vertrauen in die Führung reduziert wird. Vertrauen ist der Faktor Mensch im Change Management und weil es eben nicht selbstverständlich ist, dass Führungskräfte das Vertrauen ihrer Mitarbeiter gewinnen, sind so viele Change Projekte auch nicht nachhaltig erfolgreich geführt. Vertrauen schafft kooperatives Verhalten, Arbeitszufriedenheit, bessere Leistung und reduziert massiv Unsicherheit.

Menschen haben unterschiedliche Vertrauensneigung. Vertrauen wächst entsprechend unterschiedlich leicht durch gegenseitige Rückkopplungen mit zunehmend tieferer Beziehung in einem Prozess der Zeit braucht. Nach der Arbeit in dem Bereich von Mayer/ Davis/ Schoormann [1], die die moderne Vertrauensforschung prägt, wird das Vertrauensurteil von Menschen an drei praktisch erlebbaren Grundfaktoren festgemacht: 

  • Kompetenz (Ability): eine Person, die Ahnung von dem hat, was sie tut und Einfluss hat.
  • Integrität (Integrity): eine Person, die zu ihrem Wort steht und gemeinsame Werte einhält.
  • Respekt und Fairness (Benevolence): eine Person, die es gut mit mir meint und mein Vertrauen nicht ausnutzt.

Menschen, die bzgl. ihres Vertrauensurteils noch unsicher sind, achten stark auf die Signale, die der Andere sendet, um daraus zu schließen, ob sie dem anderen vertrauen können. Voraussetzung für den Vertrauensaufbau, wenn noch kein Vertrauen besteht und so die Basis jeder Vertrauenskultur sind dabei v.a. das Erleben von Respekt und Fairness, was deutlich weniger abstrakt in der jeweiligen Situation einschätzbar ist. Menschen suchen explizit nach Fairnessurteilen. Inwieweit ihnen richtig zugehört wird, ist eine Frage des Respekts und sie nehmen es wahr. Was sie erleben, löst Resonanz aus – positive, so dass Riskobereitschaft, Aufgabe von Kontrolle zunehmen und Menschen sich dem unangenehmen Zustand stellen – oder negative.

Menschen, denen es mit Empathie [2] gelingt, eine innere Verbindung von Mensch zu Mensch herzustellen und immer mehr zu festigen, erreichen mit wachsendem Vertrauen immer mehr emotionale Öffnung für den gemeinsamen Sinn. Das bedeutet nicht immer nur Milde, sondern faire Führung muss sich gerade auch an dem Punkt beweisen, wo harte Entscheidungen nötig sind. Führungen sind letztlich auch dafür da, unvermeidbare Enttäuschungen für ihre Mitarbeiter tragbar zu machen und Erwartungen und Enttäuschungen zu managen. Damit dies gelingen kann, benötigen Führungen ohne Zweifel ein hohes Maß an Empathie für andere und im Umgang mit anderen. Die Kommunikation spielt eine zentrale Rolle. Denn nicht die Absicht der Führung leitet die Handlung, sondern das, was beim Mitarbeiter ankommt. Werden den Mitarbeitern bestimmte Entscheidungen schlüssig erklärt, oder werden sie gar in Entscheidungen mit einbezogen, dann wird bei ihnen nicht so schnell der Verdacht auf eine unfaire Behandlung keimen. Die emotionale Bindung kann weiter gedeihen. Fairness Empfinden setzt im Kern v.a. Verständnis voraus – im Sinne von Verstehen. Gerechte Behandlung bildet die Grundlage. An fairer Behandlung aber macht sich fest, wie sich der Mitarbeiter für den Wandel öffnet und führen lässt.

 

Fairness und Gerechtigkeit

Im Wandel machen sich schnell Unsicherheit und Angst breit. Empfinden Mitarbeiter keine Gerechtigkeit und keine Fairness, dann blockieren sie oft. Sie haben kein Vertrauen in die Vorgänge und sind nicht bereit, beim Wandel mitzuwirken. Wenn sich Mitarbeiter hingegen auf Dauer fair und gerecht behandelt fühlen, dann hat dies Einfluss auf ihr Denken und auf ihr Verhalten. Auf die Arbeitszufriedenheit, auf die Bindung an das Unternehmen, auf ihre Leistung und ihre Kooperation auch in unsicheren Zeiten.[3]

Gerechtigkeit als Hygienefaktor

Gerechtigkeit ist ein ethischer Wert, der sich sowohl auf die interpersonale Richtigkeit von Recht und Gesetz als sich auch auf die Rechtschaffenheit von Personen darin bezieht. So definiert ist Gerechtigkeit ein Maßstab für das Einhalten und Umsetzen von Recht und Gesetz. Anhand dessen lässt sich Verhalten bewerten.

Gerecht zu sein, strebt nach Einhalten vorhandener Normen, Regelungen und Gesetze - ohne Ansehen der Person. Das so orientierte Verhalten wird einschätzbar und verlässlich. Es dient so auch dem Frieden in der Gemeinschaft. Der Einzelne wird nicht willkürlich benachteiligt. Das ist ein notwendiger Hygienefaktor, der Unzufriedenheit und negative Reaktionen auf Änderungen vermeiden kann. Doch ist Gerechtigkeit nicht hinreichend dafür, dass Vertrauen entsteht.

Fairness als Motivationsfaktor

Bei der Fairness gibt es den offiziellen normativen Bezug nicht. Das Maß ist viel mehr das persönliche Empfinden bzw. das eigene Bedürfnis auf Ausgleich. So beinhaltet es implizit eine Balance von Geben und Nehmen. Fühlt der andere sich in seinen Bedürfnissen gesehen, kann daraus Vertrauen in eine faire Behandlung erwachsen. Vertrauen auf Fairness ist dabei mehr als ein Hygienefaktor. Es ist die Basis, auf der sich Motivation und eine positive Haltung zur Veränderung entwickeln können.

Problem ist, dass die Führung keine fertigen Antworten in den Regularien der Organisation finden wird, was fair und was unfair ist. Der Maßstab individueller Fairness fordert Führungen enorm v. a. im Hinblick auf allparteiliches Verhalten gegenüber allen Mitarbeitern. Wenn individuell faires Verhalten von anderen als Bevorzugung empfunden wird, kommt eine Unwucht ins Team. Es ist eine Herausforderung, einen eigenen moralischen Bezug zu entwickeln, alle individuell und darin doch gleichwertig zu behandeln. Dann spiegelt sich in der Fairness die Qualität der Beziehung zwischen Mitarbeiter und Führung. Es ist die Basis, auf der Vertrauen gedeiht oder vernichtet wird.

So wird keine liebende Mutter oder kein liebender Vater seine Kinder alle gleich und gerecht behandeln. Intuitiv gehen Eltern mit jedem Kind seinem Wesen und seinen Interessen entsprechend um. Und wenn sie es gut machen, fühlt sich dabei kein Kind gegenüber dem anderen als unfair behandelt. Dann kann Friede in der Familie herrschen. Dass dies gelingt, ist aber keine Selbstverständlichkeit, sondern eine große Aufgabe in der Erziehung.

In der Klemme: Gerechtigkeit versus Fairness

Noch komplexer wird es, da die Prinzipien der Gerechtigkeit dem Urteil, was fair ist, auch zu wider laufen können. Gerechtigkeit orientiert sich am impliziten Grundsatz der Gleichbehandlung oder an explizit vereinbarten Regeln. Das heißt nicht zwingend, dass das für den Einzelnen fair ist. Fair und gerecht ist nicht zwingend deckungsgleich:

  • So ist es nicht gerecht, aber fair ...  z. B. Menschen, die immer wieder Einsatz zeigen, eine Sonderzusage zu geben, um die Dankbarkeit dafür zu zeigen.
  • Es ist gerecht, aber nicht fair ... dass z.B. Leasingkräfte für die gleiche Arbeit mehr Geld erhalten als fest angestellte Mitarbeiter: Es wurden dazu Verträge geschlossen.

Gerechtigkeit und Fairness sind beide wichtig. Es ist immer eine offene Herausforderung, wenn entweder Fairness oder Gerechtigkeit nicht gegeben sind. Es gibt nur einen Ausweg:

  • An existierende Richtlinien müssen sich Führungen verbindlich halten.
  • Jede Ungleichbehandlung muss aktiv vertreten werden können.
  • Führungen brauchen mehr Bewusstsein dafür, dass sie mit ihrem Verhalten oft das Fairness Gefühl ihrer Mitarbeiter verletzen. Das muss aufgearbeitet werden.

In unsicheren und krisenhaften Zeiten ist Mitarbeitern eine faire Behandlung besonders wichtig. Darauf basiert ja ihr Vertrauensurteil. Der Blick für die normativen Richtlinien im Unternehmen sind in der eigenen Not oft ausgeblendet. Wenn Mitarbeiter als Person mit ihren individuellen Bedürfnissen gesehen und wahrgenommen werden, können sie jedoch viel ertragen. Wenn sie sich fair behandelt fühlen.

 

Fairness Barometer: Was Mitarbeiter als fair empfinden

Im Fairness Barometer der Fairness Stiftung gGmbH aus dem Jahr 2011 erklärten 85% der Befragten, dass sie großen Wert auf gerechte und faire Arbeitsbedingungen legen. Die Studie zeigt auf, dass jedoch nur 40% der Befragten ihren Arbeitgeber auch für fair und gerecht halten [3].

Mitarbeiter prüfen stetig – bewusst und unbewusst – ob sie für ihre Leistung eine faire Gegenleistung erhalten. Warum wird Kollege A befördert und ich nicht? Warum verdiene ich weniger als in der Branche üblich? Warum habe ich nicht die Leitung für das Projekt bekommen, sondern der Kollege B? Finden Mitarbeiter keine schlüssigen Antworten auf diese Fragen, kommt bei ihnen der Verdacht auf, unfair behandelt zu werden.

Das Problem mit der Fairness ist, dass er - anders als für den Begriff der Gerechtigkeit mit seiner implizit zugrunde liegenden Norm - keinen objektiven Bezug hat. Führungen sollten daraus nicht den Schluss ziehen, dass gewisse Entscheidungen immer unzufriedene Mitarbeiter hervorrufen. Vielmehr sollten sie ihr Verhalten reflektieren. Es gilt herauszufinden, was ihre Mitarbeiter für fair halten und wie sie dazu kommen. Reden Sie mit Ihren Mitarbeitern und handeln Sie nicht alleine. 

Das Fairness Barometer liefert hier super interessante Erkenntnisse, wann Mitarbeiter Entscheidungen ihres Chefs als fair empfinden sind:

  • Bei einem freundlichen Chef steigt die Tendenz, die Entscheidungen des Chefs als fair zu akzeptieren.
  • Bei detaillierter Information über die damit verfolgen Ziele und warum es keine Alternativen gibt, werden Entscheidungen besser als fair akzeptiert.
  • Kennen sie die Grundlagen der Entscheidung, empfinden sie es nicht als schlimm, dass sich die Entscheidung ggf. nicht ihrer Vorstellung von Fairness deckt. Die Erweiterung der Perspektive ist mit Zeit und Geduld zu Dialog und Kommunikation möglich.

Vertrauen Sie darauf: Viele Mitarbeiter haben nicht die Einstellung, dass alles nur zu ihrem Vorteil ablaufen muss. Die meisten wissen sehr wohl, dass dies in einer komplexen Organisation mit vielen differierenden Interessen nicht immer möglich ist. Und sie sind durchaus bereit, Entscheidungen zu akzeptieren, die für sie negativ sind.

Doch wenn das Gefühl aufkommt, unfair behandelt zu werden, kann emotionale Bindung vernichtet werden: Commitment, Kreativität und Motivation. Statt dessen nehmen dann Gefühle wie Zorn, Wut und Enttäuschung überhand. Diese resultieren in vermehrten Krankmeldungen, in inneren Kündigungen, in Dienst nach Vorschrift und in sinkendem Engagement. Die Akzeptanz steht und fällt mit dem Fairnessurteil. Die Bedingungen kann die Führung sehr wohl beeinflussen – v. a. durch ihr Verhalten und ihre Kommunikation.

 


[1] Vgl. Mayer, R.C./ Davis, J.H./ Schoorman, F.D. (1995): An Integrative Model of Organizational Trust, in: Academy of Management Review, Band 20, S. 709-734.

[2] Empathie basiert neurobiologisch auf dem Phänomen der Spiegelung. Meist ist es passiert, bevor man bewusst darüber nachdenken kann: unwillkürlich hat man ein Lächeln erwidert und die Stimmung hat sich aufgehellt. Der Alltag ist voller solcher spontaner Phänome der Resonanz. Emotionen und Stimmungen haben direkten Einfluss auf das Gegenüber. Vgl. Ruhl, S./ Eberts, E. (2019): Empathische Führung: Wie positive Resonanz und Personalbindung entstehen, in: Journal für Ästhetische Chirurgie, Springer Medizin Verlag GmbH, Springer Nature 2019, doi.org/10.1007/s12631-019-00201-0.

[3] Vgl. Jumpertz, S.: Wie geht gerechte Führung? Corporate Fairness. In: managerSeminare, Heft 172, Juli 2012.

[4] Vgl. Fairness Barometer www.fairness-barometer.de (abgerufen am 16.08.2012).

Aktuelles zu Management, Beratung, Coaching und Training in Krankenhäusern
Impulse der Ruhl Consulting AG rund um Management, Beratung, Coaching und Training in Kliniken
Zu weiteren Beiträgen

 

 

Verantwortlich für Redaktion und Inhalt: Dr. Elke Eberts und Stefan Ruhl.