Fair und gerecht - die Rolle von Vertrauen im Wandel.

Führungen brauchen das Vertrauen ihrer Mitarbeiter. Gerade im Wandel. Mitarbeiter brauchen Gerechtigkeit und v.a. Fairness, um Vertrauen zu fassen. Gerade in Krisen.

 

Unsicherheit – Kennzeichen des Wandels

Wie gelingt Führen in der Veränderung? Der Wandel trifft die Organisation als Ganze – Kultur und Werte, Struktur, Strategie. Unsicherheit ist dabei wesentlich, unvermeidbar, und doch für die Betroffenen sehr bedrohlich. Es regt sich Widerstand. Sie wollen den Zustand schnell wieder loswerden. Sicherheit rangiert schließlich in der Bedürfnispyramide nach Maslow ganz unten bei fundamentalen Bedürfnissen. Gleich nach den physiologischen Grundbedürfnissen Essen, Trinken, Schlaf. Jede Unsicherheit reduziert die Selbstkontrolle und es bleibt ein unangenehmes Gefühl der Ohnmacht. Veränderung ist ein Risiko. Widerstand sollte daher immer als das gesehen werden, was es ist: ein Selbstschutz der eigenen Bedürfnisse. Er sagt nicht, dass es keine Bereitschaft zur Veränderung gibt, sondern zeigt Angst vor dem unsicheren Prozess. In seinem Schutzbedürfnis braucht der Mensch Vertrauensanker in Zeiten des Chaos und der Unsicherheit.

 

Mehr als 2/3 aller Change Projekte scheitern in der Tat. Die meisten schon am Anfang. So bereits das Ergebnis von John P. Kotter, der Koryphäe auf dem Gebiet des Change, das sich seit dem immer wieder bestätigt hat. Hintergrund ist, dass eine kritische Masse an Menschen der Veränderung widersteht und in alte Muster zurückfällt. Als Ausweg hat John P. Kotter in seinem Werk „Leading Change“ 1996 ein Acht Phasen Modell des Wandels, als Vertiefung des Drei Phasen Modells von Kurt Lewin, entwickelt. Das Werk von Kotter zählt heute zu den wichtigsten Managementwerken. Es zeigt wie kein anderes Modell des Change Management die Rolle der Kommunikation im Wandel auf, um durch das Geben von Zuversicht und Erfolgssicherheit zum Ziel zu führen. John P. Kotter gibt dabei Tipps v.a. für die kritische Anfangszeit an die Hand, wie Wandel vorangebracht werden kann und schnell erste sichtbare Erfolge entstehen:

8 Stufen des Wandels, J.P. Kotter3 Phasen, K. Lewin
1. Problembewusstsein erzeugen, wie wichtig und dringlich der Wandel ist (Argumente, Fakten, Risiken).I. Unfreezing
2. Team aus wegweisenden Führungspersonen etablieren, das die Anderen mit auf den Weg nimmt.
3. Ziel und Weg, Vision und konkrete Strategien, klar und verstehbar erklären.
4. Diese immer wieder an alle kommunizieren und Betroffene zu Beteiligten machen.
5. Hindernisse in Strukturen, Abläufen und Routinen früh aus dem Weg räumen, damit sie nicht später bremsen.II. Moving
6. Schnell sichtbare Erfolge schaffen, belohnen und sie feiern (Quick Wins). 
7. Dann noch energischer vorangehen: Erreichte Erfolge sichern, für weitere sorgen, Change auf immer mehr Schultern setzen.
8. Veränderung in der Routine verankern bis sie etabliert ist. Erst wenn das Neue zur Kultur geworden ist, war der Wandel erfolgreich.III. Refreezing

 

Damit gibt Kotter Hilfen und Unterstützung für den Dreischritt im Leben und Lernen an die Hand. 

Es braucht den Aufbruch, sich von Vertrautem lösen und loslassen zu können – das mit einem lohnenswerten Wozu vor Augen Sinn macht. Da das Neue ungewiss und beängstigend ist, klammern wir uns dann lieber an Vertrautem fest und Gelassenheit geht verloren. Viele Menschen wünschen sich zwar Veränderung, sobald sich aber ein Weg zeigt, sehen sie aber nur noch die Risiken. Das Bestehende wird dann als Sicherheit empfunden – keine schöne Sicherheit, aber eben Sicherheit. Man weiß, was man hat. In einer ungewissen Zukunft, weiß man das nicht. Doch für die (persönliche) Weiterentwicklung braucht es immer wieder den Aufbruch und Entschluss, nicht mehr Stimmiges und Abgestorbenes hinter sich lassen.

Unterwegs sein und für eine Zeit keinen festen Ort zu bewohnen. Die Möglichkeiten zeigen sich meist erst Schritt für Schritt im Gehen des Weges an seinen vielen Abzweigungen. Das will durchlebt sein. Der Mensch, der dem Wandel ausgesetzt ist, braucht emotionale Stabilität und Sicherheit. Und nicht jeder findet diese in sich. Organisationen benötigen daher für den Wandel stabile Anker in Führungen, an denen Mitarbeiter sich dann halten und orientieren können. Um irgendwann angekommen zu sein und festzustellen, dass die Veränderung mit ein bißchen positiver Unterstützung auf dem Weg erfolgt ist ...

Wie aber wächst ein solches Vertrauen zwischen Mitarbeiter und Führung?

 

Die Bedeutung von Vertrauen

Die Organisationspsychologie  weist eindeutig auf, dass das Empfinden von Unsicherheit und Ohnmacht nur durch Vertrauen in die Führung reduziert wird. Vertrauen ist der Halt im Change, der Sicherheitsanker in der Unsicherheit. Und weil es eben nicht selbstverständlich ist, dass Führungen das Vertrauen ihrer Mitarbeiter gewinnen, sind so viele Change Projekte auch nicht nachhaltig erfolgreich. Vertrauen macht bereit zu Risiko, kooperativem Verhalten und Leistung und reduziert dabei das Empfinden von Unsicherheit und Stress. [1]

Menschen neigen unterschiedlich zu vertrauen. Vertrauen lässt sich nicht verordnen, sondern wächst durch gegenseitige Rückkopplung mit zunehmend tiefer Beziehung in einem Prozess der Zeit und Geduld braucht. Nach der Arbeit von Mayer/ Davis/ Schoormann [2], die die moderne Vertrauensforschung prägt, wird das Vertrauen zum Gegenüber praktisch an drei zentralen Faktoren festgemacht: 

  • Kompetenz (Ability): die Person hat Einfluss und Ahnung von dem, was sie tut.
  • Integrität (Integrity): die Person steht zu ihrem Wort und hält an gemeinsamen Werten fest.
  • Wohlwollen (Benevolence): die Person meint es gut mit mir, hört mir zu und nutzt mein Vertrauen nicht aus - ich werde mit Respekt und fair behandelt.

Menschen, die im Vertrauen noch unsicher sind, achten stark auf die empfangenen Signale, um daraus zu schließen, ob sie dem Anderen Vertrauen schenken. Dafür orientieren sie sich v.a. am Wohlwollen gegenüber ihrer Person, wie ihnen Respekt entgegen gebracht wird und v.a. Fairness. Wird ihnen zugehört? Werden ihre Bedürfnisse berücksichtigt? Faire Führung muss sich gerade an dem Punkt beweisen, wo harte Entscheidungen nötig sind. Führungen sind letztlich auch dafür da, unvermeidbare Enttäuschungen für ihre Mitarbeiter tragbar zu machen, Erwartungen und Enttäuschungen zu managen. Damit dies gelingen kann, benötigen Führungen viel Empathie für andere. [3] Wenn es ihnen so gelingt, eine innere Verbindung von Mensch zu Mensch herzustellen und zu festigen, wächst Vertrauen und es entsteht immer mehr emotionale Öffnung. Kommunikation ist dabei zentral. Es kommt weniger auf die Absicht der Führung an, als auf das, was beim Mitarbeiter ankommt. Werden Mitarbeitern Entscheidungen schlüssig erklärt, oder werden sie gar mit einbezogen, dann wird bei ihnen nicht so schnell der Verdacht auf eine unfaire Behandlung keimen. Die emotionale Bindung kann weiter gedeihen. Fairness zu empfinden setzt im Kern v.a. Verständnis voraus – im Sinne von Verstehen Können. Gerechte Behandlung bildet die Grundlage. An fairer Behandlung aber macht sich fest, wie der Mitarbeiter Vertrauen fasst, sich für den Wandel öffnet und sich in Zeiten der Unsicherheit führen lässt.

 

Fairness und Gerechtigkeit

Empfinden Mitarbeiter weder Gerechtigkeit noch Fairness, dann blockieren sie oft bei Veränderungen. Sie haben kein Vertrauen in die Vorgänge und sind nicht bereit, dabei mitzuwirken. Wenn sich Mitarbeiter hingegen fair und gerecht behandelt fühlen, dann hat dies Einfluss auf ihre Offenheit, ihr Denken und auf ihr Verhalten. Auf die Zufriedenheit, auf die Bindung an das Unternehmen, auf ihre Leistung und ihre Kooperation auch in unsicheren Zeiten.[4]

Gerechtigkeit ist ein ethischer Wert, der sich auf Recht, Norm und Gesetz und entsprechend rechtschaffenes Verhalten bezieht. So ist Gerechtigkeit ein Bewertungsmaßstab. Gerecht zu sein, strebt nach dem Einhalten vorhandener Normen, Regelungen und Gesetze - ohne Ansehen der Person. Jegliches Gesetz ist für die gängigen und üblichen Fälle allgemein gefasst, und damit nicht in jedem Einzelfall das Intendierte ausdrücken, so dass das vom Gesetz als gerecht verlangte nicht zwingend das wirklich Gerechte sein muss. Doch das so orientierte Verhalten ist einschätzbar und verlässlich und dient so dem sozialen Frieden. Der Einzelne wird nicht willkürlich anders behandelt. Das kann Unzufriedenheit und negative Reaktionen auf Änderungen vermeiden, doch ist Gerechtigkeit nicht hinreichend für das Wachsen von Vertrauen.

Das Gesetzmäßige kann situativ, sachgerecht zu verbessern und zu ergänzen sein, um nicht nur dem Buchstaben der Regel, sondern auch der Lebenswirklichkeit zu entsprechen. Schon Aristoteles stellte der Gerechtigkeit die Güte zur Seite, eine durch das Gewissen zu leistende Korrektur der Gesetzgerechtigkeit, um die Intention der Norm zu erreichen. Darum geht es genau bei der Fairness. Das Maß ist hier das innere Empfinden bzw. das eigene Bedürfnis auf Ausgleich von Geben und Nehmen der Führung. Fühlt der andere sich in seinen Bedürfnissen gesehen, kann daraus Vertrauen in eine faire Behandlung erwachsen. Vertrauen auf Fairness ist die Basis, auf der sich Motivation und eine positive Haltung zum Wandel entwickeln können. Da die Führung letztlich keine fertigen Antworten in den Regularien der Organisation findet, was fair und was unfair ist, was also der Maßstab individueller situativer Fairness ist, sind Führungen hier selbst gefordert. Auch im Hinblick auf allparteiliches Verhalten gegenüber allen Mitarbeitern. Wenn individuell faires Verhalten von anderen als Bevorzugung empfunden wird, kommt eine Unwucht ins Team. Es ist eine Herausforderung, einen eigenen moralischen Bezug zu entwickeln, alle individuell und doch gleichwertig zu behandeln. Dann spiegelt sich in der Fairness die Qualität der Beziehung zwischen Mitarbeiter und Führung. Das ist die Basis, auf der Vertrauen gedeiht oder vernichtet wird.

So werden liebevolle Eltern ihre Kinder nicht alle gleich und gerecht behandeln. Intuitiv gehen Eltern mit jedem Kind, seinem Wesen und seinen Interessen gemäß um. Und wenn sie es gut machen, fühlt sich dabei kein Kind gegenüber dem anderen unfair behandelt. Dann kann Friede in der Familie herrschen. Dass dies gelingt, ist aber nicht selbstverständlich, sondern eine hohe Aufgabe in der Erziehung.

In der Klemme: Gerechtigkeit versus Fairness

Noch komplexer wird es, da die Prinzipien der Gerechtigkeit dem Urteil, was fair ist, zu wider laufen können. Gerechtigkeit orientiert sich implizit am Grundsatz der Gleichbehandlung bzw. an explizit vereinbarten Regeln. Fair und gerecht decken sich aber nicht zwingend:

  • So ist es nicht gerecht, aber fair... z. B. Menschen, die immer wieder besonderen Einsatz zeigen, eine Sonderzusage zu geben, um ihnen Danke zu sagen.
  • Es ist gerecht, aber nicht fair... dass z.B. Leasingkräfte für die gleiche Arbeit mehr Geld erhalten als fest angestellte Mitarbeiter: Es wurden dazu Verträge geschlossen.

Gerechtigkeit und Fairness sind beide wichtig. Es schürt Konflikte im Team, wenn Fairness und/ oder Gerechtigkeit nicht gegeben sind. Es gibt nur den Ausweg:

  • An existierende Richtlinien müssen sich Führungen verbindlich halten.
  • Jede Ungleichbehandlung muss aktiv vertreten werden können.
  • Führungen brauchen mehr Bewusstsein dafür, dass sie mit ihrem Verhalten oft das Fairness Gefühl ihrer Mitarbeiter verletzen. Das muss aufgearbeitet werden.

In unsicheren und krisenhaften Zeiten ist eine faire Behandlung der Mitarbeiter besonders wichtig. Darauf baut Vertrauen. Das ist die Bewährungsprobe. Wenn sich der Mitarbeiter als Person mit seinen Bedürfnissen gesehen, wahrgenommen und fair unterstützt fühlt, kann er auch viel ertragen. Auch die Veränderung.

 

Fairness Barometer: Was Mitarbeiter als fair empfinden

Im Fairness Barometer aus dem Jahr 2011 erklärten 85% der Befragten, großen Wert auf gerechte und faire Bedingungen zu legen. Die Studie zeigt, dass aber nur 40% der Befragten ihren Arbeitgeber für fair und gerecht halten [5].

Mitarbeiter vergleichen stetig – bewusst und unbewusst – ob sie für ihre Leistung eine faire Gegenleistung erhalten. Warum wird A befördert und ich nicht? Warum verdiene ich weniger als in der Branche üblich? Warum habe ich nicht die Leitung für das Projekt bekommen, sondern B? Finden Mitarbeiter keine schlüssigen Begründungen, kommt bei ihnen der Verdacht auf, unfair behandelt zu sein.

Führungen sollten eruieren, was ihre Mitarbeiter warum für fair halten. Dazu sollten sie mit ihren Mitarbeitern reden und nicht einfach handeln. Das Fairness Barometer liefert Erkenntnisse, wann Entscheidungen des Chefs als fairer empfunden werden:

  • je freundlicher der Chef ist.
  • je transparenter die verfolgen Ziele und die Gründe sind, warum es keine Alternativen gibt.

Kennen sie die Grundlagen der Entscheidung, empfinden sie es nicht als schlimm, dass sich die Entscheidung ggf. nicht mit ihrer Vorstellung von Fairness deckt. Die Erweiterung der Perspektive ist durch Dialog und Kommunikation möglich. Viele Mitarbeiter haben nicht die Einstellung, dass alles nur zu ihrem Vorteil ablaufen muss. Die meisten wissen, dass dies in einer komplexen Organisation mit vielen differierenden Interessen nicht immer möglich ist und sind bereit, Entscheidungen zu akzeptieren, die für sie negativ sind. Doch wenn das Gefühl aufkommt, unfair behandelt zu werden, kann emotionale Bindung vernichtet werden und damit Commitment, Kreativität und Motivation. Statt dessen nehmen dann negative - oder besser unangenehme - Gefühle wie Zorn, Wut und Enttäuschung überhand. Diese resultieren in vermehrten Krankmeldungen, in inneren Kündigungen, in Dienst nach Vorschrift und in sinkendem Engagement. Die Akzeptanz steht und fällt mit der Beurteilung der Fairness. Die Bedingungen kann die Führung beeinflussen – v.a. durch ihr Verhalten und ihre Kommunikation.

 


 

[1] Die Grand Dame der Familientherapie - und mein persönliches Vorbild - Virginia Satir demonstriert ihren Weg, Veränderung auf kraftvolle Weise in einer Herzensverbindung und Einfühlung zu begleiten. Vgl. die Demonstration "The Essence of Change" auf Youtube, die mehr sagt als 1.000 Worte.

Ihre Kernaussage ihrer Arbeit mit den Anteilen ist: Der Mensch ist primär vom Schmerz der Gegenwart motiviert, etwas zu ändern. Doch tief im Herzen will er an einem Ort sein, wo er geschätzt wird. Wer weiß, wohin er will, nämlich an den Ort, wo er sich o.K. fühlt, sucht den Ort vielleicht dennoch da, wo er jetzt gerade ist. Ein Teil will Sicherheit im Bekannten - selbst wenn es da nicht gut ist. Angst ist keine Motivation für Veränderung. Für Veränderung braucht es stets Risikobereitschaft. Was ist die Hoffnung des Menschen? Es gibt ja einen Anteil in ihm, der sich verändern will, der aber dabei viel Hilfe und Vertrauen braucht, damit er sich einlassen kann. Alles Lebendige strebt nach Harmonie. Möchte im Kontakt sein, berührt, gehört und gesehen werden. Dann kann er sich entspannen und ist viel mehr in der Lage, sich zu entwickeln, bekommt ein neues (Selbst) Wertgefühl und wächst. Das fordert dem Begleiter auf dem Weg viel Geduld ab, in Verbindung zu kommen.

[2] Vgl. Mayer, R.C./ Davis, J.H./ Schoorman, F.D. (1995): An Integrative Model of Organizational Trust, in: Academy of Management Review, Band 20, S. 709-734. Danke an Sabine Kirsch, die die Bedeutung der Studie für Führung in der Veränderung in unserem Webinar auf den Punkt brachte.

[3] Empathie basiert neurobiologisch auf dem Phänomen der Spiegelung. Meist ist es passiert, bevor man bewusst darüber nachdenken kann: unwillkürlich hat man ein Lächeln erwidert und die Stimmung hat sich aufgehellt. Der Alltag ist voller solcher spontaner Phänome der Resonanz. Emotionen und Stimmungen haben direkten Einfluss auf das Gegenüber. Vgl. Ruhl, S./ Eberts, E. (2019): Empathische Führung: Wie positive Resonanz und Personalbindung entstehen, in: Journal für Ästhetische Chirurgie, Springer Medizin Verlag GmbH, Springer Nature 2019.

[4] Vgl. Jumpertz, S. (2012): Wie geht gerechte Führung? Corporate Fairness. In: managerSeminare, Heft 172, Juli 2012.

[5] Vgl. Fairness Barometer der Fairness Stiftung gGmbH unter www.fairness-barometer.de (abgerufen am 16.08.2012).

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Verantwortlich für Redaktion und Inhalt: Dr. Elke Eberts und Stefan Ruhl.