Engagement Index - Führung und emotionale Bindung.

Der Engagement Index 2016 zur emotionale Bindung von Mitarbeitenden an ihren Arbeitgeber wurde vom Beratungsunternehmen Gallup am 22.3.2017 veröffentlicht.

Emotionale Bindung der Arbeitnehmer an ihren Arbeitgeber 

Jährliche Messung im Gallup Engagement Index 

Seit 2001 erhebt Gallup jährlich in einer repräsentativen Telefonbefragung von Arbeitnehmern in Deutschland den Gallup Engagement Index für Deutschland. Das Interesse liegt dabei auf der emotionalen Bindung der Arbeitnehmer an ihren Arbeitgeber, auf ihrem Engagement und ihrer Motivation bei ihrer Arbeit.* So wurden auch für den Gallup Engagement Index 2016 im letzten Jahr wieder repräsentative Arbeitnehmerbefragungen durchgeführt.

Der Grad der emotionalen Bindung an den Arbeitgeber wird zunächst entlang des so genannten Q12® Surveys eingeschätzt. Die emotionale Bindung wird dabei indirekt über die Erfüllung von Bedürfnissen der Arbeitnehmer repräsentiert. Diese umfassen in den 12 Items vier Kategorien: 

  • Grundbedürfnisse wie Rollenklarheit und notwendige Arbeitsmittel,
  • Unterstützung und Feedback durch den Vorgesetzten,
  • Teamarbeit und Einbindung sowie
  • Wachstumsbedürfnisse in der beruflichen Weiterentwicklung

Somit misst die emotionale Bindung weniger die Markenattraktivität der Firma mit ihren USPs als die Bindung an den Vorgesetzten und das Team. Gerade in sozialen Berufen wie im Krankenhaus erhalten wir in Gesprächen immer wieder Bestätigung dafür, dass auch tatsächlich eine Bindung an den Arbeitsplatz von den direkten Kollegen ausgeht und weniger von dem Image der Klinik insgesamt. Gerade für den Krankenhausbereich erscheint uns die im Engagement Index angestoßene Betrachtungsweise daher höchst relevant.

Die Führungsqualität erweist sich im Gallup Engagement Index 2016 als zentral für die emotionale Bindung

Gallup ermittelt im Rahmen des Gallup Engagement Index 2016 folgende fünf Faktoren als am wichtigsten für die emotionale Bindung: 

  • Möglichkeit, das tun zu können, was man richtig gut kann
  • Führungskraft
  • Herausfordernde und abwechslungsreiche Tätigkeit
  • KollegInnen
  • Unternehmensziele/ Unternehmensphilosophie

Durchaus wichtig aber in Bezug auf die emotionale Bindung am irrelevantesten zeigten sich 2016 hingegen folgende in der Motivationstheorie so genannte Hygienefaktoren: Anzahl der Urlaubstage, Bezahlung/ Verdienstmöglichkeiten, Angebote zur Kinderbetreuung, Sozialleistungen/ Zuschüsse/ Annehmlichkeiten, Sicherheit des Arbeitsplatzes. So ist beispielsweise „die Möglichkeit, das zu tun, was man richtig gut kann“ fünfmal wichtiger als die Bezahlung. Emotionale Bindung wird im direkten Arbeitsumfeld erzeugt und der direkte Vorgesetzte ist dabei zentral.

 

Führungskräfte sind sich ihrer Defizite in der Mitarbeiterführung und -bindung und deren Konsequenzen nicht bewusst

Mitarbeitende sind wechselbereit bei schlechter Führung 

Der Arbeitsmarkt ist in Zeiten guter Konjunktur und fehlender Fachkräfte – auch in Krankenhäusern – zu einem Nachfragemarkt geworden. Arbeitgeber müssen sich anstrengen, um Mitarbeitende an sich zu binden. Wie lange Mitarbeiter im Unternehmen bleiben und wie produktiv sie in dieser Zeit sind, hängt stark davon ab, inwieweit sie Ihre Stärken entfalten können sowie vom Führungsverhalten des direkten Vorgesetzten. Emotionale Bindung zu stärken wird immer deutlicher klare Führungsaufgabe. Tatsächlich stellt die Studie im Rahmen des Gallup Engagement Index 2016 fest, dass in punkto Führungsqualität Wunsch und Wirklichkeit weit auseinanderklaffen. Laut aktuellem Gallup Engagement Index 2016 beabsichtigen 84 Prozent der 15% hoch gebunden Arbeitnehmer, aber nur 31 Prozent der 15% nicht gebundenen Mitarbeiter in drei Jahren noch bei ihrer jetzigen Firma zu sein – jeder Dritte von ihnen sei bereits heute aktiv auf Jobsuche.

Schlechte Führung ist eine reale Herausforderung für Organisationen

Führung, der es nicht gelingt, emotionale Bindung dauerhaft zu fördern sowie die latente Wechselbereitschaft in der Belegschaft stellen Unternehmen vor große Herausforderungen. Gallup nennt hierzu einige harte Fakten: 

  • Im Schnitt bleibt eine vakante Stelle derzeit 98 Tage unbesetzt, 35 Tage mehr als 2007.
  • Neue Mitarbeiter brauchen meist Monate, bis sie produktiv arbeiten.
  • Jeder Weggang bedeutet den Verlust von Erfahrung, Fachwissen und Kontakten. Er wirkt sich oft negativ auf Betriebsklima und Kundenbeziehungen aus. 

Der Haken liegt darin, dass sich Führungskräfte ihrer Defizite und deren Konsequenzen nicht bewusst sind. Insgesamt sagt gerade einmal jeder fünfte Arbeitnehmer (21%) „Die Führung, die ich bei der Arbeit erlebe, motiviert mich, hervorragende Arbeit zu leisten“. 

  • Bei den 15% Arbeitnehmern mit hoher Bindung sind es 66%.
  • Bei den 70% Arbeitnehmern mit mittlerer Bindung sind es 15%.
  • Bei den 15% Arbeitnehmern mit geringster Bindung („Innere Kündiger“) sind es 3%.

18% der Arbeitnehmer haben in den vergangenen zwölf Monaten explizit wegen des direkten Vorgesetzten daran gedacht zu kündigen. In der Gruppe der Arbeitnehmer mit der geringsten Bindung fast jeder Zweite (45%). Das Kernproblem zeigt sich an der Gegenüberstellung der Wahrnehmung: 97 Prozent der Führungskräfte halten sich selbst für eine gute Führungskraft. Nur 40 Prozent der Führungskräfte haben in den letzten 12 Monaten eine Weiterbildung besucht, um ihre Fähigkeiten im Umgang mit ihren Mitarbeitern fortlaufend zu reflektieren und zu verbessern.

Unzureichende Feedbackgespräche sind ein Beispiel für unzureichende Führungsqualität

Die Analyse des Gallup Engagement Index 2016 ist schonungslos und äußert dringend notwendige Handlungsempfehlungen. Nachholbedarf haben Führungskräfte hierzulande v. a. auch, wenn es um Feedbackgespräche mit den direkt zugeordneten Mitarbeitenden geht.

  • Gallup Studien belegen, dass der kontinuierliche Dialog zwischen Führungskraft und Mitarbeiter einer der wichtigsten Hebel ist, um die emotionale Bindung am Arbeitsplatz zu erhöhen. Doch laut aktuellem Engagement Index hat nur gut jeder zweite Mitarbeiter (56 Prozent) in den letzten zwölf Monaten überhaupt einmal mit seinem Vorgesetzten über seine Leistungen gesprochen.
  • Nur 14 Prozent der Mitarbeiter berichten von einem kontinuierlichen Austausch mit dem Vorgesetzten über das Jahr hinweg.
  • Und selbst dort, wo sie stattfinden, verfehlen Mitarbeitergespräche oft ihr Ziel, die Arbeitsleistung nachhaltig zu verbessern. Nur knapp vier von zehn Beschäftigten (38 %) stimmen der Aussage „die Rückmeldung, die ich zu meiner Arbeit bekomme, hilft mir, meine Arbeit besser zu machen“ uneingeschränkt zu.

Ist es nicht gerade das Ziel von Führungskräften und Zweck von Mitarbeitergesprächen, individuelle Leistungspotenziale freizusetzen und zur Entwicklung des Einzelnen beizutragen? Zunehmend Klarheit über Rollenerwartung, Prioritäten und Verantwortlichkeiten ebenso wie über individuelle Stärken und notwendige Ergänzungen zu gewinnen und so dem eigenen blinden Fleck immer weiter zu begegnen? Mitarbeiter brauchen objektive Kriterien, um ihre Leistungen einzuschätzen, Transparenz und diesbezüglichen laufenden Austausch, um sich zielgerichtet für die Unternehmensinteressen einsetzen zu können.

Bewusstsein in Organisationen und bei Führungskräften schaffen und Weiterentwicklung ermöglichen

Zentraler Handlungsansatz zur Stärkung der emotionalen Bindung sind - empathisch fördernde und Potenzialentfaltung fordernde - Führungskräfte. Diese benötigen Freiraum, um in angemessener Frequenz quantitativ und qualitativ gute Feedbackgespräche mit ihren Mitarbeitenden zu führen. Dabei gilt es, die individuellen Leistungen, Bedürfnisse und Entwicklungspotenziale des Mitarbeitenden in den Vordergrund zu stellen. Damit Führungskräfte dies überhaupt leisten können, bedarf es einer überschaubaren Führungsspanne. Ja, das kostet Unternehmen Geld. Doch es stellt sich die Frage, was schlechte Führung die Unternehmen demgegenüber kostet?

Um gerade die engagierten Mitarbeiter zu binden, müssen sich Unternehmen mit diesen Themen auseinandersetzen. Ansätze dafür sind z.B. 

  • Führungsqualität systematisch erfassen und Instrumente bis hin zu Trainings und Coachings bereitstellen, die Führungskräften dabei helfen, das eigene Verhalten zu reflektieren und zu verbessern.
  • Führungskräfteauswahlentscheidungen bewusst an die Führungskompetenzen koppeln und alternative Karrierewege für Mitarbeiter ohne direkte Führungsverantwortung schaffen.
  • Kompetenzen im Organisationsbereich Personalentwicklung/ Human Resources zur gezielten Unterstützung der Führungskräfte stärken.

 

Ökonomische Effekte unzureichender emotionaler Bindung der Arbeitnehmer

Wie gravierend der ökonomische Effekt der vermeintlich weichen Faktoren tatsächlich ist, zeigt Gallup über die Aktualisierung seiner internationale Meta Analyse 2016. Dabei werden aus dem Vergleich der Befragungsergebnisse der Gruppe der oberen 25% emotional gebundenen Mitarbeitenden mit den unteren 25% signifikante Unterschiede offenbar. Diese Unterschied aufgrund von hoher bzw. fehlender Bindung deuten auf das Potenzial zurück, welchen Unterschied eine gute Führungsqualität in wichtigen Wettbewerbsfaktoren machen kann. So sind in der Gruppe der am stärksten emotional gebundenen Arbeitnehmern gegenüber den am schwächsten emotional gebundenen 

  • Abwesenheiten um 41% geringer.
  • überdurchschnittlich hohe Fluktuation um 24% geringer, überdurchschnittlich niedrige Fluktion („Verharren im Dienst nach Vorschrift statt Weiterentwicklung“) um 59% niedriger. Es kann von einer gesunden oder konstruktiven Fluktuation gesprochen werden.
  • Schwunderscheinungen um 28% niedriger.
  • Arbeitsunfälle sogar 70% (!) seltener.
  • Qualitätsmängel 40% niedriger.

Die mit der höheren Eigeninitiative, Leistungsbereitschaft und Verantwortungsbewusstsein so abgebildete höhere Effektivität und Effizienz der Arbeitsleistung schlägt sich unmittelbar nieder in

  • 10% besseren Kundenzufriedenheitskennzahlen,
  • 20% besseren Produktivitätskennzahlen,
  • 21% besseren Rentabilitätskennzahlen.

Laut dem Gallup Engagement Index 2016 schweigen Mitarbeitenden gegenüber ihren Vorgesetzten zudem signifikant häufiger bei schweren Bedenken. Darin verbergen sich zusätzliche langfristige Konsequenzen in der weiteren Unternehmensentwicklung, die kurzfristig noch nicht realisiert werden.  

Nach Gallup-Berechnungen kostet der Unterschied in der emotionalen Bindung als Indikator für die Kosten schwacher Führungsqualität die deutsche Volkswirtschaft aufgrund der Produktivitäts- und Rentabilitätseinbußen insgesamt 80,3-105 (!) Milliarden Euro jährlich. Die Schätzung ist damit gegenüber den Vorjahren weiter gestiegen.

 

Ausblick

Wie entwickelt sich Engagement und Führung in unseren Organisationen in Zukunft weiter? Jede Generation hat ihre eigenen Qualitäten und ihre eigenen Motivatoren, aber auch ihre eigenen Herausforderungen zu lösen. Führung über drei bis vier Generationen innerhalb eines Teams - wie sie etwa in Krankenhäusern Gang und Gäbe ist - stellt besondere Anforderungen an die Führungskraft. Führungskräfte sind gefordert, mit den diversesten Motivationswelten ihrer Mitarbeitenden umzugehen. In Zeiten der Veränderung sind einerseits die Erfahrungen der „Alten Hasen“ und die frischen, kreativen Ideen der „Jungen“ zwei ganz wesentliche Erfolgsfaktoren, die gute Führung in der Zusammenarbeit und Teamentwicklung zur Entfaltung bringen kann. Dabei befindet sich die Führungskraft in ihrer Schlüsselrolle in einem lebenslangen Lernprozess, der schwerlich mit einem statischen Selbstbild vereinbar ist. Um die emotionalen Bindung an die eigene Organisation zu stärken, ist die professionelle Führungskräfteentwicklung daher ein maßgeblicher Hebel. Führungsqualität nicht dem Zufall zu überlassen, sondern gezielt im Unternehmen zu fordern und zu fördern, ist eine wichtige und spannende Herausforderung unserer Zeit. So entsteht positive, schöpferische „Führungskraft“.

Wir begleiten Sie und Ihre Führungskräfte dabei gerne und mit unserer ganzen Begeisterung für die Möglichkeiten, die damit in Organisationen verbunden sind. Kommen Sie mit Ihren Projektanliegen auf uns zu. Wir finden individuell passende Lösungen mit Ihnen.

 

* Direkte Kontaktdaten zum Gallup Engagement Index 2015: Gallup GmbH, Marco Nink, www.gallup.de

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Verantwortlich für Redaktion und Inhalt: Dr. Elke Eberts und Stefan Ruhl.