Engagement Index - Führung und emotionale Bindung.

Der Engagement Index 2016 zur emotionale Bindung von Mitarbeitenden an ihren Arbeitgeber wurde vom Beratungsunternehmen Gallup am 22.3.2017 veröffentlicht.

Emotionale Bindung der Arbeitnehmer an ihren Arbeitgeber 

Jährliche Messung im Gallup Engagement Index 

Seit 2001 erhebt Gallup jährlich in einer repräsentativen Telefonbefragung von Arbeitnehmern den Gallup Engagement Index für Deutschland. Das Interesse liegt dabei auf der emotionalen Bindung der Arbeitnehmer an ihren Arbeitgeber, auf ihrem Engagement und ihrer Motivation bei der Arbeit.* So auch für den Gallup Engagement Index 2016.

Der Grad der emotionalen Bindung an den Arbeitgeber wird zunächst entlang des so genannten Q12® Surveys eingeschätzt. Die emotionale Bindung wird dabei indirekt über die Erfüllung von Bedürfnissen der Arbeitnehmer repräsentiert. Diese umfassen in den 12 Items vier Kategorien: 

  • Grundbedürfnisse wie Rollenklarheit und notwendige Arbeitsmittel,
  • Unterstützung und Feedback durch den Vorgesetzten,
  • Teamarbeit und Einbindung sowie
  • Wachstumsbedürfnisse in der beruflichen Weiterentwicklung

Somit misst die emotionale Bindung weniger die Markenattraktivität der Firma mit ihren USPs als die Bindung an den Vorgesetzten und das Team. Gerade in sozialen Berufen wie in Kliniken wird immer wieder bestätigt, dass die Bindung an den Arbeitsplatz von den direkten Kollegen ausgeht und weniger von dem Image der Klinik. Gerade für den Klinikbereich erscheint uns die im Engagement Index angestoßene Betrachtung daher höchst relevant.

Führung ist nach dem Engagement Index einer der wichtigsten Faktoren für die emotionale Bindung

Gallup ermittelt im Rahmen des Gallup Engagement Index 2016 folgende fünf Faktoren als am wichtigsten für die emotionale Bindung: 

  • Möglichkeit, das tun zu können, was man richtig gut kann
  • Führungskraft
  • Herausfordernde und abwechslungsreiche Tätigkeit
  • Kollegen
  • Unternehmensziele/ -philosophie

Wichtig aber für die emotionale Bindung irrelevant zeigten sich 2016 folgende in der Motivationstheorie so genannte Hygienefaktoren: Anzahl der Urlaubstage, Bezahlung/ Verdienstmöglichkeiten, Angebote zur Kinderbetreuung, Sozialleistungen/ Zuschüsse/ Annehmlichkeiten, Sicherheit des Arbeitsplatzes. So ist z.B. „die Möglichkeit, das zu tun, was man richtig gut kann“ fünfmal wichtiger als die Bezahlung.

Fazit: Emotionale Bindung wird im direkten Arbeitsumfeld erzeugt und der direkte Vorgesetzte ist dabei zentral.

 

Führungskräfte sind sich ihrer Defizite in der Mitarbeiterführung und -bindung und deren Konsequenzen nicht bewusst

Mitarbeitende sind wechselbereit bei schlechter Führung 

Der Arbeitsmarkt ist in Zeiten guter Konjunktur und fehlender Fachkräfte – auch in Kliniken – zu einem Nachfragemarkt geworden. Arbeitgeber müssen sich anstrengen, um Mitarbeitende an sich zu binden. Wie lange Mitarbeiter im Unternehmen bleiben und wie produktiv sie in dieser Zeit sind, hängt stark davon ab, wie sie Ihre Stärken entfalten können sowie vom Führungsverhalten des direkten Vorgesetzten. Emotionale Bindung zu stärken wird immer deutlicher klare Führungsaufgabe. Tatsächlich stellt die Studie im Rahmen des Gallup Engagement Index 2016 fest, dass in punkto Führungsqualität Wunsch und Wirklichkeit weit auseinander gehen. Laut aktuellem Gallup Engagement Index 2016 beabsichtigen 84 Prozent der 15% hoch gebunden Arbeitnehmer, aber nur 31 Prozent der 15% nicht gebundenen Mitarbeiter in drei Jahren noch bei ihrer jetzigen Firma zu sein – jeder Dritte von ihnen sei bereits heute aktiv auf Jobsuche.

Schlechte Führung ist eine reale Herausforderung für Organisationen

Führung, der es nicht gelingt, emotionale Bindung dauerhaft zu fördern sowie die latente Wechselbereitschaft in der Belegschaft stellen Unternehmen vor große Herausforderungen. Gallup nennt hierzu einige harte Fakten: 

  • Im Schnitt bleibt eine vakante Stelle derzeit 98 Tage unbesetzt, 35 Tage mehr als 2007.
  • Neue Mitarbeiter brauchen meist Monate, bis sie produktiv arbeiten.
  • Jeder Weggang bedeutet den Verlust von Erfahrung, Fachwissen und Kontakten. Er wirkt sich oft negativ auf Betriebsklima und Kundenbeziehungen aus. 

Der Haken liegt darin, dass sich Führungskräfte ihrer Defizite und deren Konsequenzen nicht bewusst sind. Insgesamt sagt gerade einmal jeder fünfte Arbeitnehmer (21%) „Die Führung, die ich bei der Arbeit erlebe, motiviert mich, hervorragende Arbeit zu leisten“. 

  • Bei den 15% Arbeitnehmern mit hoher Bindung sind es 66%!
  • Bei den 70% Arbeitnehmern mit mittlerer Bindung sind es 15%.
  • Bei den 15% Arbeitnehmern mit geringster Bindung („Innere Kündiger“) sind es 3%.

18% der Arbeitnehmer haben in den vergangenen zwölf Monaten explizit wegen des direkten Vorgesetzten daran gedacht zu kündigen. In der Gruppe der Arbeitnehmer mit der geringsten Bindung fast jeder Zweite (45%). Das Kernproblem zeigt sich an der Gegenüberstellung der Wahrnehmung:

  • 97 Prozent der Führungskräfte halten sich selbst für eine gute Führungskraft.
  • Nur 40 Prozent der Führungskräfte haben in den letzten 12 Monaten eine Weiterbildung besucht, um ihre Fähigkeiten im Umgang mit ihren Mitarbeitern fortlaufend zu reflektieren und zu verbessern.

Unzureichende Feedbackgespräche sind ein Beispiel für unzureichende Führung

Die Analyse des Gallup Engagement Index 2016 ist schonungslos und empfiehlt dringend notwendige Maßnahmen. Nachholbedarf haben Führungen hierzulande v. a. auch, wenn es um Feedback an die direkt zugeordneten Mitarbeitenden geht.

  • Gallup Studien belegen, dass der stetige Dialog zwischen Führung und Mitarbeiter einer der wichtigsten Hebel ist, um die emotionale Bindung am Arbeitsplatz zu erhöhen. Doch laut aktuellem Engagement Index hat nur gut jeder zweite Mitarbeiter (56 Prozent) in den letzten zwölf Monaten überhaupt einmal mit seinem Vorgesetzten über seine Leistungen gesprochen.
  • Nur 14 Prozent der Mitarbeiter berichten von einem stetigen Austausch mit dem Vorgesetzten über das Jahr hinweg.
  • Und selbst dort, wo sie stattfinden, verfehlen Mitarbeitergespräche oft ihr Ziel, die Arbeitsleistung nachhaltig zu verbessern. Nur knapp vier von zehn Beschäftigten (38 %) stimmen der Aussage „die Rückmeldung, die ich zu meiner Arbeit bekomme, hilft mir, meine Arbeit besser zu machen“ uneingeschränkt zu.

Ist es nicht gerade das Ziel von Führungskräften und Zweck von Mitarbeitergesprächen, individuelle Leistungspotenziale freizusetzen und die Entwicklung des Einzelnen voran zu bringen? Zunehmend Klarheit über Rollenerwartung, Prioritäten und Verantwortlichkeiten zu gewinnen? Stärken und nötigen Ergänzungen zu klären und so den eigenen blinden Fleck zu begegnen? Mitarbeiter brauchen objektive Kriterien, um ihre Leistungen einzuschätzen, Transparenz und den laufenden Austausch. Nur so können sie sich mit ihrem Beitrag zielgerichtet für die Interessen des Unternehmens einbringen.

Bewusstsein in Organisationen und bei Führungskräften schaffen und Weiterentwicklung ermöglichen

Zentral zur Stärkung der emotionalen Bindung sind - empathisch fördernde und fordernde - Führungskräfte. Diese benötigen Freiraum, um in angemessener Frequenz quantitativ und qualitativ gute Feedbackgespräche mit ihren Mitarbeitenden zu führen. Dabei gilt es, die Leistungen, Bedürfnisse und Entwicklungspotenziale des Mitarbeitenden in den Vordergrund zu stellen. Damit Führungskräfte dies überhaupt leisten können, bedarf es einer überschaubaren Führungsspanne. Ja, das kostet Unternehmen Geld. Doch es stellt sich die Frage, was schlechte Führung die Unternehmen demgegenüber kostet?

Um gerade die engagierten Mitarbeiter zu binden, müssen sich Unternehmen mit diesen Themen auseinandersetzen. Ansätze dafür sind z.B. 

  • Führungsqualität systematisch erfassen und PE Instrumente wie Trainings und Coachings bereitstellen, die Führungskräften dabei helfen, das eigene Verhalten zu reflektieren und zu verbessern.
  • Die Auswahl von Führungskräften bewusst an Führungskompetenzen koppeln und alternative Karrierewege für Mitarbeiter ohne direkte Führungsverantwortung schaffen.
  • Kompetenzen im Organisationsbereich Personalentwicklung/ Human Resources stärken, um Führungskräfte gezielt zu unterstützen.

 

Ökonomische Effekte mangelndder emotionaler Bindung der Mitarbeiter

Wie gravierend der ökonomische Effekt der vermeintlich weichen Faktoren ist, zeigt Gallup über die Aktualisierung seiner internationale Meta Analyse 2016. Dabei werden aus dem Vergleich der Befragungen der Gruppe der oberen 25% emotional gebundenen Mitarbeitenden mit den unteren 25% signifikante Unterschiede offenbar. Diese Unterschied aufgrund von hoher bzw. fehlender Bindung deuten auf das Potenzial zurück, welchen Unterschied eine gute Führung im Wettbewerb macht. So sind in der Gruppe der am stärksten emotional gebundenen Arbeitnehmern gegenüber den am schwächsten emotional gebundenen 

  • Ausfallquoten um 41% geringer.
  • überdurchschnittlich hohe Fluktuation um 24% geringer, überdurchschnittlich niedrige Fluktion („Verharren im Dienst nach Vorschrift statt Weiterentwicklung“) um 59% niedriger. Es kann von einer gesunden oder konstruktiven Fluktuation gesprochen werden.
  • Schwunderscheinungen um 28% niedriger.
  • Arbeitsunfälle sogar 70% (!) seltener.
  • Qualitätsmängel 40% niedriger.

Die mit der höheren Eigeninitiative, Leistungsbereitschaft und Verantwortungsbewusstsein so abgebildete höhere Effektivität und Effizienz der Arbeitsleistung schlägt sich direkt nieder in

  • 10% besseren Kundenzufriedenheiten,
  • 20% besseren Produktivitäten,
  • 21% besseren Rentabilitäten.

Laut dem Gallup Engagement Index 2016 schweigen emotional wenig gebundene Mitarbeitenden gegenüber ihren Vorgesetzten zudem signifikant häufiger bei schweren Bedenken als stark emotional gebundene. Darin verbergen sich zusätzliche langfristige Konsequenzen in der weiteren Entwicklung der Organisation..

Nach Gallup-Berechnungen kostet der Unterschied in der emotionalen Bindung als Indikator für die Kosten schwacher Führungsqualität die deutsche Volkswirtschaft aufgrund der Produktivitäts- und Rentabilitätseinbußen insgesamt 80,3-105 (!) Milliarden Euro jährlich. Die Schätzung ist damit im Vergleich zu den Vorjahren weiter gestiegen.

 

Ausblick

Wie entwickelt sich Engagement, emotionale Bindung und Führung in unseren Organisationen in Zukunft weiter? Jede Generation hat ihre eigenen Qualitäten und ihre eigenen Motivatoren, aber auch ihre eigenen Herausforderungen zu lösen. Führung über drei bis vier Generationen in einem Teams - wie es etwa in Kliniken Gang und Gäbe ist - stellt besondere Anforderungen an die Führungskraft. Führungen sind gefordert, mit den diversen Motivationswelten ihrer Mitarbeiter umzugehen. In Zeiten der Veränderung sind z.B. die Erfahrungen der „Alten Hasen“ und die frischen, kreativen Ideen der „Jungen“ zwei Erfolgsfaktoren, die gute Führung in der Zusammenarbeit und Teamentwicklung zur Entfaltung bringen kann. Dabei befindet sich die Führungskraft in ihrer Schlüsselrolle in einem lebenslangen Lernprozess. Um die emotionalen Bindung an die eigene Organisation zu stärken, ist die professionelle Personalentwicklung der Führungskräfte daher ein maßgeblicher Hebel. Führungsqualität nicht dem Zufall zu überlassen, sondern gezielt im Unternehmen zu fordern und zu fördern, ist eine wichtige und spannende Herausforderung unserer Zeit. So entsteht positive, schöpferische „Führungskraft“.

 

 

* Direkte Kontaktdaten zum Gallup Engagement Index 2015: Gallup GmbH, Marco Nink, www.gallup.de

Aktuelles zu Management, Beratung, Coaching und Training in Krankenhäusern
Impulse der Ruhl Consulting AG rund um Management, Beratung, Coaching und Training in Kliniken
Zu weiteren Beiträgen

 

 

Verantwortlich für Redaktion und Inhalt: Dr. Elke Eberts und Stefan Ruhl.