Engagement Index - Führung und emotionale Bindung.

Der jährliche Engagement Index zur emotionale Bindung von Mitarbeitern an ihre Arbeitgeber wird von der Beratung Gallup zumeist im 1. Quartal des Folgejahres veröffentlicht.

Emotionale Bindung der Arbeitnehmer an ihren Arbeitgeber 

Jährliche Messung im Gallup Engagement Index 

Seit 2001 erhebt Gallup Jahr für Jahr in einer großen Telefonbefragung von Arbeitnehmern den Gallup Engagement Index für Deutschland. Das Interesse liegt dabei auf der emotionalen Bindung der Arbeitnehmer an ihren Arbeitgeber, auf ihrem Engagement und ihrer Motivation bei der Arbeit.* 

Das Engagement will ein Maß für die emotionale Verbundenheit sein, oder aus seiner doppelten Bedeutung im Englischen abgeleitet, wie sehr die Mitarbeiter mit "ihrem Arbeitgeber" sich "verlobt" fühlen. 

Der Grad der emotionalen Bindung an den Arbeitgeber wird zunächst entlang des so genannten Q12® Surveys eingeschätzt.-Sie wird dabei indirekt über die Erfüllung von Bedürfnissen der Arbeitnehmer repräsentiert. Diese umfassen in den 12 Items vier Kategorien: 

  • Grundbedürfnisse wie Rollenklarheit und nötige Arbeitsmittel,
  • Unterstützung und Feedback durch den Vorgesetzten,
  • Teamarbeit und Einbindung sowie
  • Wachstumsbedürfnisse in der beruflichen Weiterentwicklung

Somit misst die emotionale Bindung weniger die Markenattraktivität der Firma mit ihren USPs als die Bindung an den Vorgesetzten und an das Team. Gerade in sozialen Berufen wie in Kliniken wird immer wieder bestätigt, dass die Bindung an den Arbeitsplatz an den direkten Kollegen hängt  und weniger von dem Image der Klinik. Gerade für Kliniken ist  die Betrachtung im Engagement Index daher höchst relevant. Die Erfahrung bestätigt doch immer wieder:

Mitarbeiter kommen wegen der Firma und ihrer Vision, bleiben wegen der Aufgabe und des Teams und gehen wegen des Chefs!

  

 

Führung ist nach der Gallup Studie einer der wichtigsten Faktoren für die emotionale Bindung

Gallup ermittelt für den Gallup Engagement Index 2016 folgende fünf Faktoren als die wichtigsten für die emotionale Bindung: 

  • die Möglichkeit, das tun zu können, was man richtig gut kann
  • die Führungskraft
  • eine herausfordernde Tätigkeit, die reich an Abwechslung ist
  • die Kollegen
  • die Ziele und Kultur der Firma

Wichtig, aber für die emotionale Bindung wenig relevant zeigten sich 2016 folgende  Hygienefaktoren: Anzahl der Urlaubstage, Bezahlung/ Verdienstmöglichkeit, Angebote zur Kinderbetreuung, Sozialleistungen/ Zuschüsse/ Annehmlichkeiten, Sicherheit des Arbeitsplatzes. So ist z.B. „die Möglichkeit, das zu tun, was man richtig gut kann“ fünfmal wichtiger als die Bezahlung.

Fazit: Emotionale Bindung wird im direkten Arbeitsumfeld erzeugt und der direkte Vorgesetzte ist dabei zentral.

 

Führungen sind sich ihrer Defizite in der Führung und Bindung von Mitarbeitern und den Konsequenzen nicht bewusst

Mitarbeitende sind wechselbereit bei schlechter Führung 

Der Arbeitsmarkt ist in Zeiten guter Konjunktur und fehlender Fachkräfte – auch in Kliniken – zu einem Nachfragemarkt geworden. Arbeitgeber müssen sich anstrengen, um Personal an sich zu binden. Wie lange Mitarbeiter in der Firma bleiben und wie produktiv sie in dieser Zeit sind, hängt stark davon ab, wie sie Ihre Stärken entfalten können sowie vom Verhalten des direkten Vorgesetzten. Emotionale Bindung zu stärken wird immer klarer Führungsaufgabe. In der Tat  stellt die Studie fest, dass in punkto Führungsqualität Wunsch und Wirklichkeit weit auseinander gehen. Laut Gallup Engagement Index 2016 beabsichtigen 84 Prozent der 15% hoch gebunden Arbeitnehmer, aber nur 31 Prozent der 15% nicht gebundenen Mitarbeiter in drei Jahren noch bei ihrer jetzigen Firma zu sein – jeder Dritte von ihnen sei bereits heute aktiv auf Jobsuche.

Schlechte Führung ist eine reale Herausforderung

Führung, der es nicht gelingt, Menschen auf Dauer emotional zu binden sowie die latente Wechselwilligkeit in der Belegschaft stellen Unternehmen vor große Herausforderungen. Gallup nennt dazu einige harte Fakten: 

  • Im Schnitt bleibt eine vakante Stelle heutet 98 Tage unbesetzt, 35 Tage mehr als 2007.
  • Neue Mitarbeiter brauchen meist Monate, bis sie produktiv arbeiten.
  • Jeder Weggang bedeutet den Verlust von Erfahrung, Fachwissen und Kontakten. Er wirkt sich oft negativ auf internes Klima und auf die Kunden aus. 

Der Haken ist, dass sich Führungen ihrer Defizite und deren Folgen nicht bewusst sind. So sagt gerade einmal jeder 5. Arbeitnehmer (21%) „Die Führung, die ich bei der Arbeit erlebe, motiviert mich, hervorragende Arbeit zu leisten“. 

  • Bei den 15% Mitarbeitern mit hoher Bindung sind es 66%!
  • Bei den 70% Mitarbeitern mit mittlerer Bindung sind es 15%.
  • Bei den 15% Mitarbeitern mit geringster Bindung („Innere Kündiger“) sind es 3%.

18% der Mitarbeitern haben in den letzten zwölf Monaten explizit wegen des direkten Vorgesetzten daran gedacht zu kündigen. In der Gruppe der Arbeitnehmer mit der geringsten Bindung fast jeder Zweite (45%). Das Kernproblem zeigt sich in der Gegenüberstellung:

  • 97 Prozent der Führungen halten sich selbst für gut.
  • Nur 40 Prozent der Führungen haben in den letzten 12 Monaten eine Weiterbildung besucht, um ihre Fähigkeiten im Umgang mit ihren Mitarbeitern laufend zu reflektieren und zu verbessern.

Ungute Feedback-Gespräche sind ein Beispiel für ungute Führung

Die Analyse des Gallup Engagement Index 2016 weist Nachholbedarf von Führungen auf,  v. a. wenn es um Feedback an die direkt zugeordneten Mitarbeiter geht.

  • Gallup Studien belegen, dass der stetige Dialog zwischen Führung und Mitarbeiter einer der wichtigsten Hebel ist, um die emotionale Bindung an den Arbeitsplatz zu erhöhen. Doch laut aktuellem Engagement Index hat nur gut jeder zweite Mitarbeiter (56 Prozent) in den letzten 12 Monaten überhaupt einmal mit seinem Vorgesetzten über seine Leistungen gesprochen.
  • Nur 14 Prozent der Mitarbeiter berichten von einem stetigen Austausch mit dem Vorgesetzten über das Jahr hinweg.
  • Und selbst dort, wo er stattfindet, verfehlt das Gespräch oft das Ziel, die Leistung nachhaltig zu verbessern. Nur knapp vier von zehn Beschäftigten (38 %) stimmen der Aussage „die Rückmeldung, die ich zu meiner Arbeit bekomme, hilft mir, meine Arbeit besser zu machen“ voll zu.

Ist es nicht gerade das Ziel von Führung und Zweck von Mitarbeitergesprächen, Leistungspotenziale zu entwickeln und den Einzelnen voran zu bringen? Klarheit über Rollen, Prioritäten und Verantwortlichkeiten zu gewinnen? Stärken und nötige Ergänzungen zu klären und so den eigenen blinden Fleck zu begegnen? Mitarbeiter brauchen objektive Kriterien, um ihre Leistungen einzuschätzen, Transparenz und den laufenden Austausch. Nur so können sie sich mit ihrem Beitrag für die Ziele des Unternehmens einbringen.

Bewusstsein bei Führungen schaffen und Weiterentwicklung ermöglichen

Zentral zur Stärkung der emotionalen Bindung sind - empathisch fördernde und fordernde - Führungen. Diese benötigen Zeit und Raum, um in angemessener Frequenz ihren Teams Feedback zu geben. Dabei gilt es, die Leistungen, Bedürfnisse und Potenziale des Mitarbeiters in den Vordergrund zu stellen. Damit Führungen dies überhaupt leisten können, bedarf es einer überschaubaren Führungsspanne. Das ist ein Invest, doch es stellt sich die Frage, was schlechte Führung die Unternehmen im Vergleich kostet?

Um gerade die engagierten Mitarbeiter zu binden sind Ansätze  z.B. 

  • Führungsqualität systematisch erfassen und PE Instrumente wie Trainings und Coachings bereitstellen, die Führungen dabei helfen, das eigene Verhalten zu reflektieren und zu verbessern.
  • Die Auswahl von Führungskräften bewusst an die nötigen Kompetenzen koppeln und alternative Karrierewege schaffen.
  • Kompetenzen ih Personalentwicklung/ Human Resources stärken, um Führungen gezielt zu unterstützen.

 

Ökonomische Effekte mangelnder emotionaler Bindung der Mitarbeiter

Wie gravierend der harte Effekt der vermeintlich weichen Faktoren ist, zeigt Gallup über die Aktualisierung seiner internationalen Meta Analyse 2016. Dabei werden aus dem Vergleich der Befragungen der Gruppe der oberen 25% emotional gebundenen Mitarbeitenden mit den unteren 25% signifikante Unterschiede offenbar. Diese deuten auf den Unterschied, den gute Führung macht. So sind in der Gruppe der am stärksten emotional gebundenen Arbeitnehmer gegenüber den am schwächsten emotional gebundenen 

  • Ausfallquoten um 41% geringer.
  • überdurchschnittlich hohe Fluktuation um 24% geringer, überdurchschnittlich niedrige Fluktuation („Verharren im Dienst nach Vorschrift statt Weiterentwicklung“) um 59% niedriger. Es kann von einer gesunden, konstruktiven Fluktuation gesprochen werden.
  • Schwund um 28% niedriger.
  • Arbeitsunfälle sogar 70% (!) seltener.
  • Qualitätsmängel 40% niedriger.

Die mit der höheren Eigeninitiative, Leistungsbereitschaft und Verantwortungsbewusstsein so abgebildete höhere Effektivität und Effizienz der Arbeitsleistung schlägt sich direkt nieder in

  • 10% höhere Kundenzufriedenheit,
  • 20% höhere Produktivität,
  • 21% höhere Rentabilität.

Laut dem Gallup Engagement Index 2016 schweigen emotional wenig gebundene Mitarbeiter gegenüber ihren Vorgesetzten zudem signifikant häufiger bei schweren Bedenken als stark emotional gebundene. Darin verbergen sich weitere langfristige Folgen für die Organisation.

Nach Gallup Berechnungen kostet der Unterschied in der emotionalen Bindung als Indikator für die Kosten schwacher Führung die deutsche Volkswirtschaft wegen der Einbußen an Produktivität und Rentabilität insgesamt 80-105 (!) Milliarden Euro jährlich. Die Schätzung ist damit im Vergleich zu den Vorjahren weiter gestiegen.

 

Ausblick

Wie entwickeln sich Engagement, emotionale Bindung und Führung in der Zukunft weiter? Jede Generation hat ihre eigenen Qualitäten, aber auch ihre eigenen Herausforderungen zu lösen. Führung über drei bis vier Generationen in einem Team - wie es etwa in Kliniken Gang und Gäbe ist - stellt hohe Anforderungen an die Führung. Führungen sind gefordert, mit den diversen Motivatoren ihrer Mitarbeiter umzugehen. Um emotionale Bindung zu stärken, ist die Personalentwicklung von Führungen daher ein wichtiger Hebel. Qualität in der Führung nicht dem Zufall zu überlassen, ist eine wichtige und spannende Aufgabe unserer Zeit. So entsteht positive, schöpferische „Führungskraft“.

 

 

* Gallup Engagement Index: Gallup GmbH, Marco Nink, www.gallup.de

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Verantwortlich für Redaktion und Inhalt: Dr. Elke Eberts und Stefan Ruhl.