Risikomanagement - Fehlerkultur oder Sicherheitskultur

Fehlerkultur oder Sicherheitskultur - im 21. Jhd. stehen immer mehr die Systeme als Personen im Vordergrund. Das birgt Potenziale für Risikomanagement und Patientensicherheit und dient dem Weg hin zu lernenden Organisationen.

 
Risikomanagement und Patientensicherheit

Kernvertrauen, das Kliniken brauchen und nicht verspielen dürfen

Risikomanagement sollte ein Thema sein, das in Kliniken selbstverständlich ist. Patienten kommen schließlich in persönlichen Krisensituationen in Kliniken. Sie  suchen dort in ihrer Verunsicherung emotionalen Halt durch die Sicherheit, sich guten Händen anzuvertrauen. Während noch vor wenigen Jahren diese Sicherheit aus dem Charisma des Arztes gezogen wurde, muss sie in Zeiten abnehmender Autoritätsgläubigkeit, immer mehr aus dem Glauben an sichere Abläufe und exzellente Fachkompetenz gezogen werden. Patientensicherheit muss daher mehr denn je groß geschrieben werden. Und dazu gehört, dass Kliniken die Risiken für Menschen kennen und managen. Realiter jedoch kennen nur wenige Einrichtungen ihr Risikoprofil rund um Verwechslungen, Fehldosierungen, medizinisch-technische Gefährdungen usw. und arbeiten gezielt an ihren Schwachstellen. Es fehlt an Transparenz, am Einsatz aller Führungsebenen und an der fixen Verankerung im Alltag, mit Risiken offen umzugehen.

Erst also müssen Kliniken sich einer ehrlichen und offenen Risikoerhebung unterziehen. Doch wie lassen sich Menschen dazu bringen, über Risiken oder gar über eigene Fehler zu sprechen? Was könnte sie dazu motivieren und öffnen? Was hält sie davon ab? Wie lässt sich eine negativ besetzte Fehlerkultur zunächst einmal in eine positiv besetzte Sicherheitskultur überführen? Wie lässt sich die Furcht der Mitarbeiter vor Sanktionen beseitigen? Können sie wie in einer Art Zeugenschutz vor Mobbing, Denunziation und juristische Konsequenzen geschützt werden? Und schließlich: Welche Fehlerkultur nehmen die Einzelnen in der Organisation wahr? Inwiefern unterscheiden sich hier die Perspektiven? Alles Fragen, mit dem sich ein Risikomanagement effektiv auseinander setzen muss. Hier braucht es eine kollektive Entwicklung.

Fehlerkultur und Sicherheitskultur

Noch immer wird dieser Systemwechsel von einigen Managern alter Schule an Kliniken belächelt. Doch die Arbeitswelt wandelt sich Schritt für Schritt weg von einem System der Dominanz und Abhängigkeit hin zu einem System von Empathie und Beziehung. Und Studien belegen: Mitarbeiter sind unter empathischer Führung, die sie mit ihren Bedürfnissen ernst nimmt, engagierter, selbstständiger und verantwortungsvoller. Wer den Unterschied erlebt hat, spürt es an sich. Ein sozial kompetenter Chef sorgt nicht nur für ein gutes Klima im Team, sondern v.a. auch für stetige Entwicklung und Erfolg. Emotionen und der positive resonante Umgang mit ihnen stellen eine Quelle der Energie für Veränderungen dar. Daraus ergibt sich eine motivierende, lebendige Kultur, die für Entwicklung sorgt und in der offen mit menschlichen Fehlern umgegangen wird. Es entsteht eine positive Fehlerkultur, die Voraussetzung für Wandel ist. Denn nur so verlassen Menschen ihre Komfortzone und wagen Neues - mit kalkulierten Risiken.

Entwicklung braucht auch einen konstruktiven Umgang mit Fehlern und den Willen zum Lernen. Ein guter Umgang mit Fehlern kann sich nur in einem Klima des Vertrauens, des Respekts und kollegialer Ehrlichkeit entwickeln. Und das dient der Sicherheit: Statt zu vertuschen und kaschieren wird die Energie darauf verwendet,  Zwischenfälle zu vermeiden  bzw. ihrer negativen Wirkungen einzugrenzen. Das meint Risikomanagement, das verbessert die Qualität der Versorgung. 

Es ist eine Frage der Haltung aller, der Kultur: Fehler bergen neben Risiken stets auch Chancen zur Entwicklung. Sie zu reflektieren ist wichtig, um aus ihnen lernen zu können und so stetig noch besser und sicherer zu werden. Und doch ist es hart, eigenen Defiziten zu begegnen. In Systemen der Dominanz kommt dies einem Scheitern und einem Gesichtsverlust gleich. Dabei unterlaufen Fehler laufend jedem Menschen - bewusst oder unbewusst. Es braucht gute Routinen und hohe Aufmerksamkeit, um Risiken zu reduzieren. Wie schaffen Kliniken da ein Klima des Vertrauens und Respekts, in dem immer wieder neu hingesehen wird, Widerspruch möglich ist, konstruktive Kritik geäußert wird und so die Entwicklung als lernende Organisation vollbringt? Es braucht diese Kultur gerade unter Stress,, damit die Sicherheit wahrhaft steigt. Fehlerkultur ist hier positiv besetzt und es lohnt nicht, Fehler- und Sicherheitskultur zu differenzieren. Denn am Ende geht es ja darum, dass der Patient sich sicher fühlt und über unvermeidbare Risiken gut aufgeklärt ist. Er darf darauf vertrauen dürfen, dass vermeidbare Risiken aktiv vermieden werden.

Fehler können immer eintreten. Wie damit umgegangen wird, ist entscheidend, will man eine Kultur der Entwicklung fördern. Folgende Prinzipien stärken das Lernen von Fehlern.

    1. Gegenseitiger Respekt: Fehler können jedem passieren
  • Nobody is perfect: Wo Menschen handeln, passieren Fehler.
    Diese Einstellung vermeidet Stress und erlaubt mehr Leichtigkeit im Alltag.
  • Jeden Fehler nur einmal machen: Fehler reflektieren, um aus ihnen zu lernen.
    Auch aus Fehlern von anderen lernen. Dies kann mir eigene Fehler ersparen.
    2. Gemeinsam lernen und handeln: Risiken betrachten
  • Ohne Mut, aus Angst vor Fehlern, wird nichts Neues geschaffen: Risiken betrachten, Fehler machen so schwer wie möglich gestalten, und Neues wagen. 
  • Bei Fehlern schnell den Schaden begrenzen: Mut zu Verantwortung haben und die Reißleine ziehen.
    3. Umgang mit Fehlern: Bewusstsein für Verantwortung und Sicherheit
  • Mit eigenen Fehlern offensiv umgehen und dazu auch andere animieren:
    Fehler eingestehen heißt, Verantwortung tragen und Entwicklung ermöglichen.
  • Lösungen statt Schuldige suchen: Der Fehler liegt im System, nicht in der Person. Alle Optionen zum Vermeiden von Fehlern ausschöpfen und Fehler machen erschweren (Risiko managen).

 

Patientensicherheit ist eine Qualität der Medizin. Fehler in der Medizin und die daraus resultierenden Schäden sind ein Risiko. Und die medizinische Versorgung entwickelt sich stetig weiter. Es werden immer differenziertere und therapeutisch komplexere Behandlungen angewandt. Dadurch steigt auch die Gefahr, dass die Patienten durch die Versorgung selbst zu Schaden kommen. Risikomanagement ist essentiell, um Patienten eine hohe Sicherheit zu gewähren und Behandlungsfehler zu vermeiden.

CIRS und andere Instrumente für Risikomanagement und Patientensicherheit

Deshalb also betreiben Kliniken u.a. Critical Incident Reporting Systeme (CIRS). Kerngedanke ist, die Risiken in der Versorgung zu erfassen, zu reflektieren, Vorkommnisse zu bearbeiten und präventive Strategien abzuleiten. So wird stetig am System gearbeitet, bevor es zu Schädigungen kommt. CIRS ist so zuerst eine Chance, aus Fakten Informationen, Wissen und Bewusstsein zu generieren. Daraus lässt sich dann gemeinsam lernen und die Offenheit der Kultur weiterentwickeln.

Fehler und Zwischenfälle in der Versorgung beruhen oft auf dem so g. "Faktor Mensch" [1]. Sie lassen sich vielleicht nicht gänzlich vermeiden, aber aktiv reduzieren [3]. Hier ist der Umgang mit Grenzen menschlicher Leistungsfähigkeit,  Wahrnehmungs- und Merkschwächen, Ermüdung, Stress, Zeitdruck, Arbeitsüberlastung, Ärger, Angst vor Sanktionen relevant. Laut einer Studie der Universität Zürich hängen verdichtete Arbeit und medizinische Fehlleistungen eng zusammen [2]. Hier darf es keine Frage nach "Schuld" geben im Sinne von Naming - Blaming - Shaming [4]. Die zum Fehler führenden Umstände werden sonst leicht übersehen, die Organisation der Arbeit nicht hinterfragt [5]. Fehler entstehen selten durch eine einzige Aktion. Die ist vielleicht der Auslöser, aber selten die Ursache. Planungen und Koordination müssen ineinander greifen, um Fehler und ihre Folgen oder gar Schäden systematisch zu reduzieren [6]. Gerade auch in der Weiterentwicklung, wo Routinen noch nicht eingeschliffen sind.

 

Fazit

"Aus Fehlern wird man klug" ist kein Automatismus in der Entwicklung. Es setzt voraus, offen über Fehler reden zu können, wollen und dürfen. Sich mit ihnen auseinander zu setzen, die gleichen Fehler ein weiteres Mal zu vermeiden. Wir werden so mitfühlender und toleranter, sowohl mit uns selbst als auch mit anderen. Gerade in hierarchischen Organisationen, ist es nötig, behutsam in den moderierten Dialog zu treten, um fruchtbaren Nährboden und keine verbrannte Erde zu hinterlassen. Konstruktive Kritik zu geben, um die Prinzipien einer Kultur der Entwicklung mit Leben zu füllen, will Schritt für Schritt gelernt werden... Ein erster wichtiger Schritt gerade für Systeme, die stark vom Dominanz geprägt sind, ist es, sich mit einem Verhalten gegenseitigen Respekts auseinander zu setzen.

 


Quellen:

[1] Vgl. Pateisky, N. (2004): Fehlerkultur und Teamtraining. Das „missing link“ im medizinischen Risikomanagement. In: Der Gynäkologe, 37 (1). S. 75.
[2] Vgl. Haenggi, D./ Heinzl, S. (2005): Fehlermanagement im Spital – ein Beispiel aus unserer Frauenklinik. In: Schweizerische Ärztezeitung, 86 (27). S. 1685.
[3] Vgl. Rall, M./ Manser, T./ Guggenberger, H./ Gaba, M.D./ Unertl, K. (2001): Patientensicherheit und Fehler in der Medizin. Entstehung, Prävention und Analyse von Zwischenfällen. In: Anästhesiologie Intensivmedizin Notfallmedizin Schmerztherapie, 36 (6). S. 324.
[4] Vgl. Glazinski, R./ Wiedensohler, R. (2004): Patientensicherheit und Fehlerkultur im Gesundheitswesen. Fehlermanagement als interdisziplinäre Aufgabe in der Patientenversorgung. Eschborn: Verlag Dr. Dr. Rolf Glazinski. S. 10.
[5] Vgl. Hofinger, G. (2009): Lernen aus Fehlern im Krankenhaus. Systematische Fehlersicht und Zwischenfall-Berichtssysteme. In: Unfallchirurg 112 (6). S. 606.
[6] Vgl. Hoffmann, B./ Rohe, J. (2010): Patientensicherheit und Fehlermanagement. Ursachen unerwünschter Ereignisse und Maßnahmen zu ihrer Vermeidung. In: Deutsches Ärzteblatt, 107 (6). S. 93. 

 

 

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