Mitarbeiterbefragungen - Umgang mit Feedback.

Mit Feedback professionell umzugehen, ist oft gar nicht so leicht. Darüber gilt es sich bereits bei der Entscheidung zur Befragung bewusst zu sein.

 

Mitarbeiterbefragung als Instrument für Feedback: Qualität vor Quantität

Befragungen können wertvoll sein, um eine ehrliche Rückmeldung zu erhalten, um verschiedene Perspektiven aufzunehmen und um wichtige Baustellen zu identifizieren. Hauptziel einer Befragung der Mitarbeiter ist es, ein Bild über deren Zufriedenheit zu gewinnen und daraus konkrete Ansätze für Verbesserungen abzuleiten. * Insofern sind Befragungen ein Instrument, um systematisch Feedback einzuholen. Wer aber um Feedback bittet, muss sich auch die Antworten anhören und akzeptieren, dass diese hoffentlich nachvollziehbar, aber nicht unbedingt nur nett sind. Es geht um Perspektivwechsel. Und das ist oft gar nicht so leicht.

Am offensten für den Prozess ist ein weißes Blatt Papier. Doch damit sind keine Vergleiche von Resultaten über die Zeit und über die Bereiche möglich. Für den Zweck ist ein vordefinierter Katalog von Fragen besser. Dabei prägt v.a. die Qualität der Fragen die Qualität der Befragung. Dazu aber muss man sich zunächst mit seinen Motiven auseinander setzen: Wozu soll die Befragung dienen? Was soll mit ihr gemacht werden? Dazu sollten Vertreter aller Interessensgruppen gehört werden. Und dann gilt es nicht einen endlos langen Fragebogen zu generieren. Vielmehr liegt die Kunst darin, in wenigen guten Fragen, das Anliegen der Befragung zu erfassen.

Um Befragungen gut nutzen zu können, ist eine hohe Beteiligung der Mitarbeiter obligat. Diese ist ein erstes Indiz für die Motivation der Mitarbeiter. Mitarbeiter sollen ermutigt werden, ehrliche Antworten abzugeben, denn gerade diese stellen eine Chance für die Reflexion dar. Auf Platz für Freitexte sollte nicht gänzlich verzichtet werden, um Raum für Offenheit zu schaffen. Zwar geben Freitext-Antworten immer Einzelmeinungen wieder. Bei der Bildung von Hypothesen zu den Ergebnissen sind es oft genug jedoch genau diese Hinweise, die das offene Gespräch im Nachgang eröffnen.

Die Wahrung der Anonymität der Befragten ist wichtig. Wenn Mitarbeiter darauf vertrauen, dass ihre Antworten nicht ihrer Person zuzuordnen sind und sie keine Sanktionen im Alltag in Bezug auf die offene Meinung zu erwarten haben, werden sie mutiger sein, sich ehrlich zu äußern. Deshalb werden Gruppen erst dann gesondert ausgewertet, wenn eine Mindestzahl an Fragebögen eingegangen ist. Auch ist dafür Sorge zu tragen, dass gerade auch die Freitexte nicht mit bestimmten Personen verbunden werden.

Liegen etwa Benchmarks aus der Branche aus der jungen Vergangenheit vor, so könnte eine Standortbestimmung im Vergleich zu anderen interessant sein. Dabei könnte es um Themen gehen wie z. B. Aufgaben, Dienstplanung, Personalentwicklung, Führungsverhalten, Zusammenarbeit im Team, um gelebte Patientenorientierung etc. Wichtig ist, dass nur Dinge abgefragt werden, bei denen im etwaigen Bedarfsfall, dann auch die Bereitschaft zu Veränderungen besteht. Ist das nicht der Fall, dann kann das Ignorieren der Ergebnisse zu viel Frust führen. Kontraproduktiv ist es ebenso, wenn Abteilungen anstreben, Benchmark zu werden. Die Glaubwürdigkeit der Ergebnisse ist dann problematisch. Insofern sind Vergleiche im Querschnitt immer auch zwiespältig.

Wiederholt man eine Befragung nach gewisser Zeit, so lässt sich eine über den Zeitraum ableiten. In unseren Projekten ist ein Vergleich zwischen Vorher und Nachher immer wieder sehr nützlich, um sich Erreichtes vor Augen zu führen. Eine Befragung der Mitarbeiter ist somit ein partizipatives Tool gerade für einen Start in ein neues Projekt und ermöglicht es, die Wirksamkeit bereits ergriffener Maßnahmen zu prüfen. Es ergeben sich neue Informationen, um weitere zu entscheiden.

Die Hinweise zeigen: Man sollte sich vor Standard-Befragungen hüten. Damit lässt sich mehr Schaden als Nutzen anrichten. Es muss ein Rahmen für eine ehrliche Aufarbeitung der Ergebnisse eingeplant werden. Sonst geht das wertvolle Potenzial der Befragung verloren. Hier kommt dem Initiator eine wichtige Rolle als Vertrauensperson zu. Diese Rolle darf in keinem Fall verspielt werden, indem die Ergebnisse mehr als "Herrschaftswissen" o. ä. missbraucht werden als den konstruktiven Dialog in der Organisation zu fördern. Im Umgang mit Befragungen spiegelt sich die Reife der Organisation.

Führungskräfte und die Angst vor kritischem Feedback

Befragungen sind ein Aufwand für Kliniken. Die noch größere Arbeit liegt dabei gar nicht in der Befragung selbst, sondern in der Begleitung des Prozesses vom Vorbereiten der Leitungen, der Auswahl der Fragen bis zum Aufarbeiten der Ergebnisse. Wenn Ergebnisse von Befragungen „in der Schublade“ verschwinden, werden geweckte Erwartungen der Mitarbeiter enttäuscht. Das ist oft schlechter, als keine Befragung durchzuführen. Daher ist immer intensive Betreuung zu planen.

Das Aufbereiten der Daten und die Präsentation der Ergebnisse bieten eine Basis, um Ansätze zu erkennen, um den Bedürfnissen der Mitarbeiter besser gerecht zu werden. Soweit so gut. Im Idealfall finden sich Leitungen zusammen, die sich mit den Feedbacks beschäftigen, Aufgaben identifizieren und in der Folge offen bei Mitarbeitern hinterfragen. In einer nächsten Runde erst werden Maßnahmen und Projekte in dringlich und wichtig priorisiert. Die Organisation entscheidet auf Basis dieser Vorarbeit und im Hinblick auf die ihre Ressourcen, welche Projekte initiiert und über welchen Zeitraum umgesetzt werden. Dafür werden Verantwortliche, Projektgruppen sowie Projektpaten aus der oberen Führungsebene benannt.

Bei unkritischen Themen kann es direkt an die Arbeit gehen. In Workshops besprechen die Mitarbeiter mit dem Vorgesetzten die Ergebnisse und erarbeiten Lösungen für aufgedeckte Themen. Idealerweise moderiert eine neutrale Person den Prozess. Ziel ist es nicht, Alibimaßnahmen herauszuarbeiten, um sich geschäftig zu halten, sondern einen Veränderungsprozess auszulösen.

Heikel wird es, wenn Mitarbeiter mit Vorgesetzten arbeiten, die negatives Feedback als persönliche Abwertung empfinden. Sind Führungskräfte emotional bewegt und haben noch keinen offenen Umgang mit Fehlern, dann besteht ein Risiko, dass Menschen in dem Prozess unter die Räder kommen und ein Schaden entsteht. Mitarbeiter werden daher in der Anonymität des indirekten Dialogs geschützt, Ihre Bedürfnisse offen ohne Risiko auf Repressalien äußern zu können. Auch Führungskräfte, deren Verhalten evaluiert wird, benötigen eine Schutzzone. Ihre Ergebnisse werden nicht in der Hierarchie und im Kreis der Kollegen weiter gereicht und sie selbst entscheiden, wie offensiv sie mit ihnen umgehen.

Die Organisation muss den Prozess abbilden können, um von der Befragung real zu profitieren. In unseren Projekten führen wir daher ungern Gießkannen-Aktionen über alle Bereiche durch, sondern begleiten lieber Abteilungen dezidiert bei Ihren eigenen Befragungen. Es ist mehrfach vorgekommen, dass wir einbezogen werden, den Prozess in einzelnen Bereichen zu begleiten, nachdem eine Gesamtbefragung bereits stattgefunden hat. Zumindest im Nachgang wurde dann erkannt, wie wichtig es ist, Leitungen im individuellen Coaching bei der Reflexion ihrer Ergebnisse zu begleiten und diese als positiven Impuls wahrzunehmen.

Ängste vor schlechten Ergebnissen existieren. Es tut weh, wenn Selbst- und Fremdbild auseinander fallen. Die erste natürliche Reaktion darauf ist Ablehnen und Verleugnen. Die Unterstützung im Vorfeld und im Anschluss an die Befragung und gerade an diesem kritischen Punkt ist der Schlüsselfaktor wirksamer Befragungen. So gelingt es, dass die Befragung genutzt wird, anstatt in ihnen eine persönliche Anfeindung zu sehen oder sie schön zu reden. Es bedarf einer Reife gerade mit schmerzhaftem Feedback reflektiert umzugehen. Dabei sollte man seine Führungskräfte nicht alleine lassen.

 


* Ein Beitrag im British Medical Journal (BMJ) adressiert drei methodische Probleme, die bei den Messungen der Zufriedenheit durch systematischen Bias zu beachten sind: Hohe Zufriedenheiten sprechen unabhängig vom Niveau für erfüllte Erwartungen, nicht aber für eine hohe Qualität. Unzufriedenheit weißt hingegen auf Qualitätsprobleme hin. Gerade in der mittleren Zufriedenheit werden Unterschiede unterschätzt. Vgl. Salisbury C, Wallace M, Montgomery AA: Patients’ experience and satisfaction in primary care: secondary analysis using multilevel modelling. BMJ 2010; 341. Sowie Jeannie L.: Are measures of patient satisfaction hopelessly flawed? BMJ 2010; 341.

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