Befragungsinstrument - Strukturiertes Interview.

Das strukturierte Interview ist ein effektives Instrument zur Ist-Analyse und Weiterentwicklung. Es gibt Appreciative Inquiries (AI) eine Form.

 

Instrumente der Befragung: Das strukturierte Interview.

Zur Ist-Analyse der aktuellen Situation - etwa zur Vorbereitung einer Strategieklausur - wenden wir diverse Methoden und Werkzeuge an. Um so die Entwicklung der Fachabteilung sowie den Status Quo zu analysieren. Strukturierte Interviews verbinden die Vorteile einer schriftlichen Befragung der Mitarbeiter aller Ebenen der Organsation über einen anonymen Fragebogen mit der Kraft des persönlichen Gesprächs. Sie erlauben es damit, sowohl quantitative als auch qualitative Informationen zu erfassen. So sorgen sie dafür, sich einen Eindruck über die Sichten im Team in kürzester Zeit machen zu können. Die Perspektive der Mitarbeiter zu Fragen der Organisation ist explizit gefragt. Jede Meinung zählt. Im Gegensatz zu der schriftlichen Befragung haben sie den Vorteil, Haltungen und Erläuterungen hinter den verschlüsselten kurzen Antworten zu betrachten. Im Vergleich zu offenen Interviews beruhen sie auf immer gleichen Fragen und können so auch die Meinung der Mehrheit gezielt erfassen. Diese Vorteile sind gerade bei der weiteren Entwicklung von Teams  und bei dem Umsetzen von Veränderungen von hohem Wert.

Der aus der Organisationsentwicklung kommende Ansatz der Appreciative Inquiry (AI) nach David Cooperrider beruht im Kern auf dem wertschätzenden Interview. Das strukturierte Interview, das in einer Haltung der Wertschätzung geführt ist,  ist dafür gut geeignet. Es bildet eine Reihe von Vorzügen in der Teamentwicklung und in der Veränderung ab: Es bietet Raum für selbst organisierte Prozesse bei der Gestaltung der Zukunft und macht diese sichtbar. Es erlaubt Einzelinterviews ebenso wie ein Format für Großgruppen.  Dem Dialog und Lernen in der Veränderung wird zentrale Bedeutung gegeben. Beim Ansatz der Appreciative Inquiry (AI) geht es um die Wertschätzung des Besten im Menschen. Es geht um das Bejahen und Bestätigen von Stärken, Erfolgen und Potenzialen sowie um das Erkunden und Begreifen, welche belebenden Faktoren einem System Vitalität geben. Diese Faktoren werden antizipiert und  verstärkt. Die Grundidee ist: Menschen und Systeme bewegen sich in die Richtung, in die sie schauen; und die Fragen, die wir stellen, richten den Blick darauf, was wir dabei finden. AI konzentriert sich daher auf die Stärken, auf das Potenzial eines Systems (z. B. von Organisation und Personen). Probleme werden nicht direkt bearbeitet, sondern als Wünsche zur Veränderung formuliert. Der Einsatz von AI ist dort gut, wo Fähigkeiten, Verhalten oder Leistungen eines ganzen Systems entwickelt werden sollen oder wo es darum geht, die Zukunft des Systems neu zu gestalten. Im AI werden vier Phasen durchschritten, die auch über separate Interviewphasen abgebildet werden können:

  • Discovery: Das Beste entdecken und verstehen.
  • Dream: Visionen werden entworfen. Es wird geträumt, was im besten Fall sein könnt.
  • Design: Ein Entwurf der Zukunft wird erarbeitet und Entscheidungen dazu werden getroffen.
  • Destiny: Umsetzungsphase für die Verwirklichung neuer Ideen.

 

Das Durchführen der strukturierten Interviews.

In den strukturierten Interviews konfrontieren wir die Befragten je mit einer Reihe von Aussagen, die auf einer Skala von z. B. 1 bis 6 bewertet werden sollen. Zudem können zu jeder Frage Freitexte zu den Aussagen der Mitarbeiter dokumentiert werden. Dies erhöht die Einblicke im Vergleich zu einer herkömmlichen Befragung, da  v. a. bei besonders guten oder bei besonders schlechten Bewertungen gezielt nachgefragt wird. Die einzelnen Aussagen sind zu Themenblöcken gebündelt, z. B. Aufgaben, Personalentwicklung, die Zusammenarbeit im Team und das Führungsverhalten.

In der Regel benötigen wir für ein Interview ca. 20-30 Minuten. An einem Tag kann ein Berater zwischen 10 und 15 Interviews führen. Bei Bedarf bieten wir auch  telefonische Interviews  an. Zu dem einzelnen Interviewbogen wird jeweils die Position des interviewten Mitarbeiters erfasst. So lassen sich differenzierte Auswertungen z. B. auf Ebene der Oberärzte, der Assistenzärzte und der Pflege durchführen. Dabei werden sämtliche Angaben absolut vertraulich behandelt und anonymisiert. Das Instrument lebt stark gerade von der Vertrauenswürdigkeit des Interviewers.

 

Auswertung der Interviews.

Die strukturierten Interviews sollen nicht eine anonyme Befragung ersetzen. Sie haben einen anderen Fokus. Sie erlauben etwa in kürzester Zeit sehr differenzierte Aussagen zum subjektiven Stimmungsbild in einem Team. Die Ergebnisse lassen sich  auf einer Seite darstellen. Bei auffälligen Werten erlauben die erfassten Informationen häufig bereits eine tiefer greifende Analyse von Ursachen und möglichen es, Lösungen zu finden. Konflikte in Berufsgruppen und zwischen ihnen lassen sich durch divergierende Bewertungen in einzelnen Aussagen leicht identifizieren. Bei der Präsentation der Ergebnisse sind Mitarbeiter häufig überrascht, wenn einzelne Themen von anderen Befragten so ganz unterschiedlich gesehen werden. Die Auswertungen ermöglichen es so ganz direkt, ein tieferes Verständnis für die gemeinsame Arbeit in der Abteilung und für die Bedürfnisse der Einzelnen  zu gewinnen.

 

Fazit.

Die strukturierten Interviews ermöglichen eine rasche Erfassung des Stimmungsbildes einer Abteilung. Durch gezieltes Fragen ist es möglich, Ideen der Mitarbeiter zu Verbesserungen 1:1 aufzunehmen. Wir machen die Erfahrung, dass die Motivation, „aus sich herauszugehen“ im persönlichen Gespräch  oft groß ist. Die Dichte und der Gehalt an Informationen sind bei persönlichen Gesprächen höher als bei schriftlichen Aussagen. Für den Einzelnen ist der zeitliche Aufwand für das Interview eher geringer als für das Ausfüllen eines Fragebogens. Anders als bei dem Durchführen von einfachen, nicht strukturierten Interviews hat das Verfahren den Vorteil, dass Aussagen quantitativ greifbar werden. Durch den Fokus auf vorher bekannte Themen können diese ganz gezielt erkundet werden.

Wichtig ist auch der Effekt, des „sich Kümmerns“. Die persönliche Abfrage von der eigenen Meinung fördert die Identifikation der Einzelnen mit dem Strategieprozess und das Auseinandersetzen mit relevanten Fragen in der Abteilung. Dies stellt eine erste Aktivierung der Mitarbeiter auf dem Weg der Veränderungen dar.

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Verantwortlich für Redaktion und Inhalt: Dr. Elke Eberts und Stefan Ruhl.