Gemeinsame Veränderung - SMART oder Motto-/Haltungsziele?

Gehört zur Formulierung großer Ziele ein fester Zeitrahmen? Der Frage kann man sich über SMART oder über Motto- bzw. Haltungsziele annähern.

 

Gemeinsame Veränderung - SMARTe oder Motto- bzw. Haltungsziele?

SMART oder doch nicht SMART? Wie gelingt es, von der Planung in die Umsetzung zu kommen? Gute Vorsätze realisieren? Vorsätze können sich dabei sowohl auf Ergebnisziele (was will ich erreichen?) als auch auf Wegeziele (wie will ich Dinge tun?) beziehen. In der Regel handelt es sich um große Veränderungen. Wie formuliere ich die Ziele dabei so, dass Sie mich motivieren? Zwei Ansätze wollen wir hier beleuchten: SMARTE Ziele und Haltungs- oder Mottoziele.

SMART formulierte Erreichungs-Ziele

Wer kennt sie nicht die „SMART“-Formel als Formulierungsanker bei der Definition von klaren Zielformulierungen? Sie steht als Akronym und kann ins Deutsche so übersetzt werden:

  • S = spezifisch, präzise spezifiziert & simple
  • M = messbar
  • A = akzeptiert von Empfänger, attraktiv in Bezug auf sein Bedürfnis
  • R = relevant
  • T = terminiert

Die Frage nach dem zugehörigen Zeitrahmen ist bei Orientierung an der SMART-Formel klar mit "ja" zu beantworten: Das T steht gerade für time-related (zeitbezogen) und stellt die zeitliche Fristigkeit somit als zentralen Ansatz dar.

Die Formel geht auf die empirischen Ergebnisse der Arbeitspsychologen Locke und Latham (1990) zurück. Latham bezieht sich darauf, wie er in einem Projekt die Aufgabe hatte, die Taktung, die Anzahl an gefällten Bäumen pro Tag zu erhöhen. Eine klassische Frage der Effizienz im Zeitmanagement. Latham gab den Holzfällern eine hoch gesetzte, konkrete Anzahl von Bäumen vor, die sie jeden Tag fällen sollten. Hohe  spezifische Ziele, so sein Ergebnis, erhöhten die Anzahl der gefällten Bäume. So einfach, so klar. In der Einfachheit liegt zugleich das Problem: der Aufgabentyp ist klar strukturiert, das Ziel beinhaltet ein klares Ergebnis, dass effektiv und effizient erreicht werden soll.

Die positive Wirkung von SMART ist, dass Erfolg entlang einer klaren Strategie eindeutig messbar wird und sich damit in konsequenter Anwendung ein sich selbst verstärkender Schwung des Erfolges in Gang setzen kann. Die SMART- Formel kann so bei Erreichungs-Zielen sehr hilfreich sein, um für sich selbst eine Standortbestimmung zu erhalten. 

Von Vorgesetzten top-down vorgegebene SMARTE Ziele - wie im Latham'schen Beispiel der Holzfäller - beinhalten aber auch eine Gefahr: Die Gefahr mit einer Management- Philosophie von Befehl und Gehorsam verknüpft zu werden. Sie fördern extrinische Motivation und den so g. Scheuklappenblick der Arbeiter und verhindern so eigene Verantwortung, nach rechts und links zu schauen. In einem komplexen dynamischen Arbeitsumfeld ist das Ergebnis selten so mechanistisch abzuleiten. Da braucht es das Mitdenken der Experten. Dabei helfen SMART formulierte Ziele alleine nicht weiter. Auch die Frage nach dem A, nach der inneren Motivation und der Identifikation mit dem formulierten Ziel, ist bei SMART gerade im komplexen Umfeld nur schwer zu beantworten. Da braucht es intrinsische Motivation aus sich selbst heraus. Ziele, die die inneren Sehnsüchte ansprechen. Das ist das Terrain der Haltungsziele.

 

Als Haltungs- bzw. Mottoziel formulierte Dauer-Ziele

Haltungsziele gehen zurück auf die Theorie, dass Menschen in sich unterschiedliche Bewertungen vereinen:

  • Verstandesmäßige Bewertung mit den bewussten Absichten einer Person auf intellektueller/ kognitiver Ebene
  • Gefühlsmäßige Bewertung gespeist aus Erfahrungen, Bedürfnissen, aktuellen Befindlichkeiten, Normen und Werten einer Person auf emotionaler/ körperlicher Ebene

SMART gehört zur ersten Kategorie. Haltungs- bzw. Mottoziele definieren sich aus dem gefühlsmäßigen System heraus. Sie entstammen originär dem Zürcher Ressourcen Modell (ZRM), das auch in den 1990er-Jahren von Maja Storch* und Frank Krause an der Universität Zürich entwickelt wurde und das in sich diverse Denkschulen integriert. Hier werden Erkenntnisse  zum menschlichen Lernen und Handeln aus Psychoanalyse, Motivationspsychologie und Neurowissenschaft genutzt, um die eigene Fähigkeit zum Selbstmanagement zu erweitern.

Motivationspsychologisch stützt sich das Zürcher Ressourcen Modell auf den Rubikonprozess der Handlungsphasen nach Klaus Grawe. Der Ausdruck „den Rubikon überschreiten“ steht als Metapher dafür, sich unwiderruflich auf eine riskante Handlung einzulassen:

  1. Bedürfnis: Ein oft unbewusstes Anliegen oder ein vages Unbehagen mit der aktuellen Situation. „Irgendetwas ist da, ich weiß nicht recht, was.“
  2. Motiv: Ein formulierter Wunsch, der noch nicht handlungswirksam ist.
    „Es wäre schön, wenn...“
  3. Intention: Ein handlungswirksames Ziel.
    „Ich will.“
  4. Präaktionale Vorbereitung: Sich selbst in die Lage versetzen, zielorientiert zu handeln.
    „Ich will und ich kann!“
  5. Handlung: Handeln, so dass man das gefasste Ziel darin realisiert.

Der Schritt vom Motiv zur Intention wird als Schritt über den Rubikon bezeichnet, da hier das Abwägen zu Ende ist und ein klares Ziel angestrebt wird. Für den Schritt über den Rubikon ist Motivation, ein starker innerer emotionaler Impuls, für das angestrebte Ziel nötig. Den Hebel gilt es zu erkennen. Dazu dienen somatischer Marker nach Antonio Damasio, automatische Körperreaktionen als Signal der emotionalen Befindlichkeit. An diesen spiegelt sich also das "Bauchgefühl".

Ein handlungswirksames Ziel ist dann also ein Ziel, das durch die Art und Weise seiner Definition begünstigt, dass der Mensch sich ihm auf dem Weg des Handelns über eine größere Dauer hin annähern möchte. Es beschreibt bewusst die angestrebte innere Haltung und nicht ein bestimmtes Verhalten in bestimmten Situationen. Dahinter steht die Überzeugung, mit einem Haltungsziel eine stärkere emotionale Bindung zu erzeugen, die die Energie bereitstellt, um über den Rubikon zu kommen. Zudem ist es universeller und nicht auf bestimmte Situationen und Mechanismen determiniert. Kurz: es geht hier um eine innere Veränderung im Leben, an der es über einen längeren Zeitraum gilt dranzubleiben, auch wenn Fortschritte nicht im Akkord messbar sind.

Für die Formulierung von Haltungszielen hat das Züricher Ressourcen Modell bestimmte Kriterien entwickelt.

  • positiv formuliert und fordernd: Annäherungs-, kein Vermeidungsziel
    Je anspruchsvoller das Ziel ist, umso weniger ist der Anspruch vereinbar, es bis dann und dann zu erreichen. Vielmehr geht es darum, etwas ganz anders zu machen als bisher und sich dem Ziel ausdauernd zu nähern.
  • im eigenen Einflussbereich
    Das Ziel soll unabhängig von anderen und von den Umständen erreichbar sein. Es erlaubt, den Erfolg ganz sich selbst zuzuschreiben.
  • erzeugt ein gutes Gefühl
    Eigentlich unangenehme Ziele werden so formuliert, dass ein übergeordneter positiver Zustand in den Mittelpunkt gestellt wird.

Ein Zeitrahmen wird nachrangig, wenn das Ziel ausreichend bedeutsam ist. Das Ziel zu erreichen, benötigt die ganze Kraft sowie eine absolute mentale, physische und psychische Konzentration. Wenn Sie sich vorstellen, wie es ist, das Ziel schon erreicht zu haben, als wären Sie mitten im Ergebnis, dann werden Sie es kaum erwarten können dort hinzukommen. Es entstehen starke Bilder vom Zielbild - einer Landschaft, in der Sie und viele andere Menschen ankommen möchten. Unter diesen Aspekten ist der Zeitraum völlig nachrangig. Ist das Ziel groß genug, kann es auch ein oder zwei Jahre länger dauern, bis es erreicht ist. Es wird Ihnen jedoch nichts aus machen, da bereits auf dem Weg Erfolge und Zufriedenheit eintreten.

Ein Haltungsziel leuchtet praktisch wie ein Leitstern. Es lässt Wege offen. Es unterscheidet sich von SMART-Zielen, da es gerade nicht spezifisch und konkret eine Strategie umreißt. 

 

... und gemeinsame Veränderung

In der Organisation sind ständig Ziele für eine gemeinsame Ausrichtung zu formulieren. Führung zu sein ist da eine gestalterische Aufgabe. Denn sie fordert in hohem Maße die Fähigkeit des Rückwärts-Denkens – schon heute das Ergebnis von morgen im Sinn zu haben. Selbst und mit dem Team die gemeinsamen Ziele zu formulieren, aus denen heraus Prioritäten und Entscheidungen abgeleitet werden können. Am Ende zählt, dass die Führung wirksam ist und die Ziele erreicht – und zwar langfristig. Das ist zwar nicht trivial, doch bitte denken Sie nicht, das sei nichts für Sie, Sie wollen gar keine Führungsverantwortung übernehmen. Sonst geht ihrem Unternehmen das wichtigste Potenzial verloren: Ihr gestalterisches Potenzial. Auf Grund der Größe der Aufgabe ist es gar kein Wunder, dass niemand als Führungskraft geboren wird – aber jeder, kann in die Aufgabe hinein wachsen.

So wie der klassische Maler - jenseits der art informelle - sich schon vorab eine Vorstellung schaffte, wie sein Werk komponiert sein wird. Und je mehr der Maler übt, desto automatischer entsteht das Bild vom Ergebnis in seinem Kopf – lange bevor es auf der Leinwand für andere sichtbar wird. In der arbeitsteiligen Welt fallen Führung und Ausführung auseinander. Wer führt, dem kann gefolgt werden. So wird alles zwei Mal geschaffen – zunächst in der Vorstellung der Führung, dann in der realen Umsetzung. Eine Frage nach dem gemeinsamen Ziel.

Die Ausrichtung auf gute gemeinsame Ziele, weder auf zu große doch v.a. nicht auf zu kleine, ist zentral . Womit sich Führungskräfte häufig schwer tun, ist, sich auszumalen, wie das Ergebnis aussieht. Wie wird es sein, wenn die Vision des nächsten Jahres, der nächsten 5 oder 10 Jahre erreicht ist? Viele Menschen haben kein klares Bild ihrer "besten Version von sich selbst" vor Augen und sehen damit nicht, wie sie diese zur Entfaltung bringen. Wenn wir ein Sinn stiftendes Ziel fokussieren, dann werden wir andere für das Ziel begeistern. Wenn wir klar haben, wo wir in eine bessere Zukunft hinsteuern, dann können wir damit beginnen und andere in unsere Vorhaben einbinden, ihnen Einfluss und Mitgestaltung zu ermöglichen. Gemeinsam haben wir eine ungeheure Kraft, gut4e Veränderungen zu bewirken zu erreichen. Also - machen Sie sich nicht klein, und machen Sie v. a. Ihre Ziele nicht klein – entfalten Sie Ihr Potenzial, damit auch andere wachsen können!

Auf der Schwelle zum 21. Jahrhundert setzt sich im Management mehr und mehr ein humanistisches Menschenbild durch. Dabei sind die klassischen Managementansätze des Primats der Effizienz zu überdenken. Peter Drucker, Erfinder des Managements by Objectives, dem Führen mit Zielen, hat seine eigenen Konzepte bereits relativiert als er feststellte, dass die Menschen überwiegend die gemeinsamen Ziele ihrer Organisation nicht kennen, während sie hektisch beschäftigt sind...

 


[*] Weitere interessante Werke von Maja Storch:

 

 

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