Wirtschaftlicher Erfolg - Veränderung mit Menschen.

Wie macht ihr den wirtschaftlichen Erfolg? Die Sanierung von defizitären Kliniken gelingt uns auf unsere Weise als Veränderung mit den und für die Menschen.

 

Krankenhaus Rating Report - Defizitäre Kliniken an der Tagesordnung

Laut Krankenhaus-Rating-Report gab es 2012 mehr als ein 1/3 defizitäre Kliniken. Für 2020 prognostiziert der Report c. p. einen Anteil von über 50%. Dabei zeigt der Report auf: Es sind keine solitären Herausforderungen vor denen Kliniken in Baden-Württemberg und andernorts stehen. In Westdeutschland arbeiten 38,9 Prozent der Klinikunternehmen mit Verlust. Am höchsten ist der Anteil defizitäre Kliniken in Rheinland-Pfalz (44,4%), Niedersachsen/Bremen (45,3%) und Baden-Württemberg (52,5%). Erlöse der Kliniken seien von 2005 bis 2012 um 28,6 Prozent gestiegen. Das sind im Durchschnitt pro Jahr vier Prozent. Der durchschnittliche Landesbasisfallwert, also die reine Preiskomponente, hat sich in den sieben Jahren kumuliert lediglich um 7,9 Prozent erhöht. Wegen der überproportional steigenden Kosten, spricht man von einer Kostenschere, die zunehmend defizitäre Kliniken produziert.

Erkauft wurde das Wachstum im Umsatz v. a. durch eine stetige Ausweitung der Leistungsmenge. Trotz der Effekte durch Zuströme von  Flüchtlingen und von Altersdemographie: Der Verdacht auf rein angebotsinduzierte Nachfragen bei immer kürzeren stationären Aufenthalten in der Klinik lässt sich  nicht von der Hand weisen. Das DRG System setzt Leistungsanreize, denen sich ein Haus, das um sein wirtschaftliches Überleben kämpft, nicht entziehen kann. Statt aber das DRG System mit seinen Anreizen in Frage zu stellen, erhöht der Gesetzgeber laufend die Anforderungen an Strukturqualität der Häuser. Der Patient profitiert auf den ersten Blick. Doch wer zahlt dafür am Ende die Rechnung? Wird nicht der Erlösdruck auf die Häuser weiter gesteigert?

Erkauft werden steigende Leistungen mit höheren Kosten. Allein die Kosten einer Vollzeitkraft im ärztlichen Dienst ist seit 2005 um rund 30 Prozent gestiegen. Zugleich wurden überproportional mehr Ärzte eingestellt, nicht zuletzt, um verschärfte Arbeitszeitregularien einzuhalten. Der pflegerische Bereich wurde vielerorts reduziert. Das zeigt heute Folgewirkungen. Wer sich weiterentwickeln will - und das tut die Medizin permanent - braucht Leistungsreserven. Defizitäre Kliniken in diesem Setting über Kosten- und Erlösdruck zu sanieren ohne in die Zukunft zu investieren, greift zu kurz und gefährdet die langfristige Leistungsfähigkeit. Kliniken brauchen in defizitären Zeit v. a. Weitsichtigkeit im kurzfristigen Sanierungsprogramm.

 

Wirtschaftlicher Erfolg - Veränderung mit den Menschen.

Wir sind erfolgreich in der Sanierung von Kliniken tätig. Wir begleiten Kliniken sicher durch wirtschaftliche Krisen und stellen sie nachhaltig für die Zukunft. Daher werden wir immer wieder gefragt, wie wir den wirtschaftlichen Erfolg unserer Projekte in der Sanierung erreichen. Muss ein Profi seines Metiers darauf nicht eine Antwort haben? Wir könnten...

Handwerk: Fach Instrumentarium

... unsere Instrumente und das Know-how aufzählen, aus dem wir schöpfen und individuell auswählen. Was zurück bleibt ist der Eindruck: Sanierung von Kliniken ist fachlich ein sehr komplexes Handwerk.

Kunstwerk: Rückblickende Vorgehensweise

... auch von mehreren Dutzenden Projekten erzählen. Also die Zeit wechseln und erzählen, was wir im Rückblick gemacht haben. Am Ende würde dann herauskommen: In den Instrumenten ähneln sich. Die Beispiele nur zum Teil. Im Kern folgt jedes Projekt seinem ganz eigenen Vorgehen, seiner eigenen Komposition. Was hier zurück bleibt, ist: Sanierung von Kliniken ist eine Kunst der Veränderung.

Coaching: Individuelles menschliches Potenzial entfalten

... sagen, wir schauen zuerst nach den Menschen und bauen die Konzeption dann um deren Potenziale. Das klingt platt. Aber faktisch ist es simple Schlüssel zum Projekterfolg. Simple, aber nicht einfach. Denn jedes Schloss braucht seinen passenden Schlüssel. Gerade Interimsmanagement fordert für uns ein ethisches Verständnis der Rolle im Umgang mit den Beteiligten. Es braucht eine stimmige Führung, welche durch klare Visionen – nicht im Sinne von Utopien, sondern im Sinne von anziehenden klaren Zielen - nachhaltig unterstützt. Was dabei zurück bleibt ist: Bei der Sanierung von Kliniken geht es um Transformation, um Veränderung mit den Menschen.

Balanceakt der Perspektiven: Kurzfristige Rationalisierung und langfristige Entwicklung

... folgern: Tatsächlich wird sich das Geheimnis aus der Kombination aller drei Ebenen entschlüsseln. Die großen Veränderungen in Kliniken gehen mit einem wirtschaftlichen Sanierungsdruck einher. Das Thema ist im Spannungsfeld zwischen harten Rationalisierungen und wachstumsorientierten Perspektiven angesiedelt. Ohne Orientierung am kurzfristigen wirtschaftlichen Erfolg geht es oft nicht mehr, um die Liquidität der Organisation zu sichern. Der Balanceakt ist zu gestalten. Etwaige Investitionsstaus, Finanzierungs- und Rekrutierungsproblematiken sind zu berücksichtigen. Die gesetzten Ziele liegen oft zwischen 8 - 12 Prozent Ergebnisverbesserung bezogen auf den Jahresumsatz. Wäre dem nicht zu, wäre der akute Handlungsbedarf zur temporären Unterstützung nicht groß. „Mehr von dem, was bislang schon nicht so wirklich funktioniert hat“, führt nicht zum Ziel. Immer schneller, weiter, höher ebenso wenig. Es gilt also, strategische Veränderungen einzuläuten, die Organisation als Ganzes und die beteiligten Personen in ihrer Identität betreffen. Es gilt gerade auch in der Krise, bei der Sanierung von Kliniken, Menschen zur Selbstveränderung zu gewinnen.

 

Andere Managementphilosophie

Für mache Führungskräfte scheint es noch strittig zu sein, welchen Beitrag die so g. weichen Faktoren zum Erfolg des Veränderungsvorhabens leisten. In klassischen Organisationen, die rein durch Befehl und Gehorsam gesteuert wurden, brauchte es kein Management der weichen Faktoren.[*] Doch ziehen diese noch erstklassiges Fachpersonal an? Letztlich können wir uns auf unsere Erfahrungen und Erlebnisse stützen und ableiten, dass Kommunikation und Kultur den Erfolg entscheiden, um einen Nährboden des Vertrauens zu schaffen. Alibi-Projekte werden nur einen Alibi-Erfolg bereiten. Der Erfolg in Großorganisationen entscheidet sich – wenn Strategie und Strukturen stehen – am Ende an weichen Faktoren. Dazu braucht es einen neuen Management Ansatz, der genug Raum lässt, damit selbstorganisierte Teams unter guter Führung gedeihen können. Hier zeigt sich, wie Menschen von der Veränderung angesprochen sind und in ihr Sinn oder gar „Entfaltung“ finden. Hier zeigt sich, wie sie sich von neuen Perspektiven anregen oder gar für Verbesserungen begeistern lassen.

Was tun in der Sanierung? Wenn Sie sich selbst oder gemeinsam mit Ihrem Führungsteam mit dem Thema auseinandersetzen und von unserer „Feldkompetenz“ in einem persönlichen Coaching profitieren wollen, melden Sie sich gerne! Wir freuen uns, Ihnen den Rücken in schwierigen Veränderungsphasen stärken zu können.

 


[*] Lesen Sie hier zum Ansatz der transformativen Führung zur wirtschaftlichen Sanierung defizitärer Kliniken.

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Verantwortlich für Redaktion und Inhalt: Dr. Elke Eberts und Stefan Ruhl.