Berater im Krankenhaus - Chancen und Herausforderungen.

FAZ-Interview mit Stefan Ruhl und Dr. Elke Eberts zu Voraussetzungen, Chancen und Herausforderungen für Berater im Krankenhaus. Ein spezifisches Beratungsfeld.

 

Berater im Krankenhaus - Chancen und Herausforderungen.

FAZ: Welche Chancen bieten sich für die Consultants auf dem Gesundheitsmarkt?

Die Forschung und die evidenzbasierte Suche nach neuen Erkenntnissen, Wegen und Methoden sind Triebfedern der Medizin. Sich stetig mit neuen Ansätzen auseinander zu setzen, Bisheriges loszulassen und auf dem Stand aktueller Erkenntnisse zu handeln, ist eine der Stärken medizinischer Berufe. Der zugleich hohe Kostendruck fordert diese Kompetenz auch im Miteinander der Berufsgruppen rund um die Versorgung. Heute mehr als je zuvor. Zu Recht werden Patienten immer anspruchsvoller. Der medizinisch technische Fortschritt und der demographische Wandel sorgen für zunehmende Inanspruchnahme von guten medizinischen Leistungen auf der einen Seite und einer immer härteren Konkurrenz um die besten Fachkräfte auf der anderen.

Mediziner im Feld der klinischen Versorgung praktisch zu unterstützen, ist eines der anspruchsvollen Felder für Managementberater überhaupt: In der Versorgung der Patienten arbeiten Menschen mit Menschen für Menschen immer wieder in den Grenzsituationen des Lebens. Genau deshalb ist es zentral, hier weit möglich für strukturelle Entlastung zu sorgen. Berater, die sich auf die Fragen von Ärzten, Pflege und Therapeuten tief einlassen, statt vorgefertigte Lösungen aus der Schublade zu ziehen, können im Aufbau von Management Strukturen in der Medizin einen echten Beitrag leisten. Der Leitung in der Klinik fehlt die Zeit. Eigene Stabsstellen hierfür vorzuhalten, lohnt nur in größeren Verbünden, sonst fehlt die nötige Routine. Insofern liegt hier ein Feld für externe Berater bei der Umsetzung kaufmännischer Ziele in Zusammenarbeit  mit den Leistungsträgern in den Kliniken und Bereichen.

FAZ: Was muss ein Consultant mitbringen, um im Gesundheitsmarkt erfolgreich zu sein?

Branchenfremde Beratungen tun sich hier schwer. Sie brauchen aufgrund der Komplexität des Sektors lange, um passgerechte Konzepte zu entwickeln. Eine Stellschraube zu verändern, bedeutet eine Vielzahl ineinander greifender Rädchen anzupassen. Wird die Realität allzu sehr simplifiziert, dann fällt dies den Akteuren später auf die Füße. Wegen des hohen Anspruchs hat sich die Ruhl Consulting AG auf den Bereich der Begleitung von Kliniken spezialisiert.

Im Krankenhaus sind die finanziellen Mittel knapp und Ressourcen müssen achtsam eingesetzt werden. Da braucht es für eine Beratung immer wieder ein gutes Maß an Demut: Wer als Klinik an eigenen Mitarbeitern spart, kann nicht beliebig externe Beratung einkaufen. Selbst wenn die Ergebnisse die Kosten mehr als kompensieren, muss die Ausgabenpolitik immer mit gutem Gewissen vor den eigenen Mitarbeitern zu vertreten sein. Beratungen sollten sich diesen Zusammenhang immer wieder vergegenwärtigen und verantwortlich ihre Dienstleistungen für eine bessere Behandlung der Patienten zur Verfügung stellen. Zufriedene Kunden empfehlen weiter und schaffen so die nötige Basis an Vertrauen, um Veränderungen erfolgreich mit externer Begleitung umsetzen zu können.

FAZ: Vor welchen Herausforderungen stehen Gesundheitsunternehmen, und wie können Beratungen hier helfen?

Der Markt steht vor mehreren Challenges. Drei Kernpunkte sind für Ruhl Consulting die Verbesserung der Wirtschaftlichkeit, die Führungsqualität und die Integration der Leistungserbringer in die Prozessverantwortung.

Zum ersten ist der Markt faktisch unterfinanziert. Das DRG System soll es richten, die knappen Mittel möglichst adäquat auf die Leistungserbringer zu verteilen. Doch es kann nicht mehr verteilt werden als zur Verfügung gestellt wird, und die reine Vorhaltung an medizinischer Leistung wird dadurch kaum abgegolten noch reguliert. Die Nachfrage nach medizinischer Versorgung wächst, die Personalkosten steigen. Die Leistungserbringer vor Ort benötigen ein Verständnis der Vergütung und Transparenz über ihre Kosten und Erlöse, um ihre ökonomische Mitverantwortung tragen zu können. Beim prozessorientierten Herunterbrechen und dem Aufbau einer geeigneten Managementstruktur bietet sich der Einsatz erfahrener Berater an, welche die Akzeptanz der Akteure vor Ort haben.

Zum zweiten stößt das im Klinikbereich gesetzte hierarchische Führungssystem an seine Grenzen. Die junge Generation Y macht nicht mehr mit und entzieht sich dem gewachsenen System. Jahrzehnte lang über die vereinbarte Wochenarbeitszeit hinaus zu arbeiten, ist ein Modell, das nicht mehr funktioniert. Der Anreiz einer künftig übermäßig attraktiven Entlohnung, wenn „man es dann einmal in leitende Position geschafft hat“, ist entfallen und damit ein Großteil des kompetitiven Drucks. Heute wird mit Organisationsstrukturen, Einarbeitungs- und Fortbildungskonzepten um Nachwuchskräfte geworben. Doch noch ist die Frage unbeantwortet, was dem hierarchischen Führungssystem entgegen gesetzt wird. Viele Kliniken stehen ganz am Anfang, sich mit Fragen der Qualifikation ihrer Führungskräfte auseinander zu setzen. Eine aus unserer Sicht zentrale Führungskompetenz ist dabei die Empathie. Empathische Führung und der Kulturwandel hin zu einem teamorientierten Führungsansatz sind für Ruhl Consulting die Stellschauben für nachhaltig erfolgreiche Veränderungen. Dies zu fördern fordert das nötige Fingerspitzengefühl des Beraters.

Zum dritten ist das integrierte Prozessmanagement und Auflösen von Denken in Abteilungs- und Berufsgrenzen eine Herausforderung. In der  Akutversorgung eines Patienten arbeiten Menschen Hand-in-Hand. Das Risikomanagements von Kliniken zeigt: Schon kleine Vorkommnisse oder Unabgestimmtheiten können sich zu Fehlern mit enormer Tragweite kumulieren. Wo Menschen arbeiten entstehen Fehler. Diese systematisch durch Klären von Verantwortlichkeiten in den Grauzonen und durch strukturierte Kommunikation zu reduzieren, hat Auswirkungen auf die Qualität der Versorgung. Wo Menschen sachorientiert und ungeachtet ihrer Stellung miteinander arbeiten und kommunizieren, werden Fehler reduziert. Doch bis dahin ist in deutschen Kliniken noch ein weiter Weg zu gehen. Wenn es auch positive Beispiele gibt, die belegen, dass ein mehr an Mitarbeiterorientierung die Grundlage für mehr Patientenorientierung ist.

FAZ: Welche Ausbildung und welches Know-how brauchen Bewerber, um in der Klinikberatung Karriere zu machen?

Es ist ein weiter Weg dahin, Kliniken fundiert von der strategischen Konzeption bis zur Umsetzung zu begleiten. Dieser fordert v.a. im systemischen Kontext eine stetige Neugierde und Lernbereitschaft des Beraters. Zunächst ist ein gutes Rüstzeug notwendig. An einer fundierten Ausbildung im Management von Organisationen geht kein Weg vorbei. Doch dem klassischen betriebswirtschaftlichen Instrumentarium sollte in Punkto Wirksamkeit nicht blind vertraut werden. Organisationspsychologische Ansätze runden das Wissen idealerweise ab. Die Fähigkeit, unabhängig zu denken, dem eigenen Menschenverstand zu vertrauen, eigeninitiativ und konzeptionell arbeiten zu können, sind essentiell. Für den Einstieg in die Beratung ist es dann wichtig, das Werkszeug des Qualitäts- und des Projektmanagements in der praktischen Anwendung zu verfestigen, die eigenen Beobachtungs- und Moderationsfähigkeiten stetig zu erweitern und die nötige Feldkompetenz im Klinikbereich aufzubauen, soweit diese noch nicht vorhanden ist. Die eigene Belastbarkeitsgrenze wird immer wieder herausgefordert in einem Job, der mit einem hohen Maß an Reisetätigkeit sowie der fristgerechten Vor- und Nachbereitung von Kundenterminen verknüpft ist. Doch wer diese Belastungsprobe gemeistert hat, wird beginnen, die Vielfältigkeit des Jobs, die Vielzahl der Kontakte und die Zusammenarbeit mit hochinteressanten Persönlichkeiten in der Klinik als besonders privilegierte Arbeit schätzen zu wissen. Und vielleicht wird er so wie wir, die Ruhl Consulting AG, ein Sinn darin erkennen, ganz im Verborgenen einen Beitrag zu einer guten Patientenversorgung von morgen zu leisten.

Das Interview mit Stefan Ruhl und Dr. Elke Eberts stammt von Michael Jakob, stv. Chefredakteur FAZ-Institut.

 

 

 

 

 


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Verantwortlich für Redaktion und Inhalt: Dr. Elke Eberts und Stefan Ruhl.