Strategieklausur im Großgruppenformat - Zukunftswerkstatt.

Eine Möglichkeit der Hierarchie übergreifenden Gestaltung der Strategieklausur ist das Großgruppen-Format. Der Klassiker unter ihnen ist die Zukunftswerkstatt.

 

Strategieklausuren im Großgruppenformat

Strategieklausuren werden oft nur mit der oberen Führung durchgeführt. Soll die Strategieentwicklung bzw. die Konzeption von Veränderungen weniger hierarchisch erarbeitet werden, bieten sich verschiedene Formate für Großgruppen an. Dazu zählen die Zukunftswerkstatt, das World Cafe, der Open Space, die Fishbowl u. a.. Der Vorteil des Arbeitens in Großgruppen sind die unmittelbare Einbindung der Belegschaft und der direkte Informations- und Wissensaustausch.

Bei mehr als 25 Personen ist es mit klassischen Workshop- und Trainingsformaten nicht mehr sinnvoll möglich, dass sich alle Teilnehmer einbringen können. Dann sind Formate für Großgruppen gefragt, bei denen der Zahl der Teilnehmer nach oben keine Grenze gesetzt ist. So können ganze Organisationen einbezogen und Selbstorganisation und Agilität gefördert werden. Voraussetzung ist, dass die Teilnehmer gerne und freiwillig teilnehmen und sich aktiv einbringen. Im Vordergrund steht der gemeinsame kreative Prozess.

Damit die gemeinsame Zeit produktiv genutzt wird, ist eine besonders intensive Planung und Vorbereitung und der passende Zuschnitt des Formates notwendig. Der räumliche und infrastrukturelle Zuschnitt ist nicht dem Zufall zu überlassen. Ferner liegt Vorbereitungsaufwand darin, ein Moderatorenteam entlang eines gemeinsamen Drehbuches und von Moderatorenleitfäden eng aufeinander abzustimmen. Alles muss auf das Ziel der Veranstaltung hin orientiert sein. Eine interne Lenkungsgruppe prüft, die Passung der Methoden und Verfahren für die unterschiedlichsten Teilgruppen.

Die bekanntesten Großgruppenformate werden im Folgenden kurz zusammengefasst.

 

World Cafe

Die Methode des World Cafe wurde zuerst 1995 von Juanita Brown und David Isaacs eingesetzt. Ziel ist Ideen, Wissen oder Meinungen zielgerichtet auszutauschen, nicht aber gemeinsame Ergebnisse zu erarbeiten. An runden Tischen finden 4 - 6 Personen Platz. An jeden Tisch wird ein fester Gastgeber platziert. Auf den Tischen sind beschreibbare Tischtücher und genügend Stifte, so dass die Beteiligten ihre Gedanken direkt niederschreiben können. Die Tischtücher sind in 3 Zonen unterteilt. So kann in 3 Runden 3 aufeinander aufbauende Fragen diskutiert werden, z. B.

  • Wie stellen wir uns unser Unternehmen im Jahr 2025 vor?
  • Welche Veränderungen haben wir bis dahin erfolgreich gestaltet?
  • Welche ersten Schritte haben wir dafür im laufenden Jahr eingeleitet?

Die Gruppe tauscht sich 5 - 20 Minuten zu einer Frage aus und dann wechseln die Teilnehmer an andere Tische und mischen sich zu neuen Gruppen. Die Themen und Fragen an den verschiedenen Tischen sind z. T. gleich, z. T. unterschiedlich. Nur der Gastgeber bleibt beim Wechsel am Tisch. Der Gastgeber stellt die Verknüpfung der Gruppen in den 3 Runden sicher. Er versorgt die Gruppe und übermittelt ihr die Erkenntnisse und Entdeckungen aus den vorherigen Runden. Am Ende kommen alle im Plenum zusammen. Die Tischdecken werden an Metaplanwänden o. ä. aufgehängt und die Gastgeber stellen die Ergebnisse auf ihren Decken vor.

 

Open Space

Open Space entstammt der Idee von Harrison Owen. Im Plenum bringen Teilnehmer während der Marktplatzphase Themen ein. Sie sollen dringend, wichtig, komplex sein. Finden sich andere Interessenten für das Thema, wird dem Thema Raum und Zeit für eine Diskussion in einer Kleingruppe eingeräumt. Jeder soll dort sein, wo er den größten Beitrag leisten kann. Jeder hat die Freiheit, wann immer er es für richtig hält, die Gruppe zu wechseln. Manche Teilnehmer wechseln häufig, manche selten. Der Themenverantwortliche betreut sein Thema die ganze Zeit. Am Ende kann er wichtige Ergebnisse im Plenum zusammenfassen und vorstellen.

 

Fishbowl

Die Fishbowl ist eine Plenumsdiskussion, in der sich punktuell alle nach bestimmten Spielregeln aktiv an der Diskussion beteiligen können.

Zunächst beginnt die Diskussion mit einer initialen Runde mit 3 - 5 Personen, die profilierte Thesen zum Diskussionsthema vertreten. Jeder aus dem Publikum im Außenkreis, der dann etwas in die Diskussion einbringen möchte, setzt sich auf einen freien Stuhl in der inneren Runde. Dafür verlässt ein Partner den Innenkreis, der das Gefühl hat, momentan wenig zu Diskussion beizutragen.  

Der Moderator achtet strikt auf die Einhaltung der Spielregeln.

 

Strategieklausur als Zukunftswerkstatt.

Das Verfahren der Zukunftswerkstatt wurde in den sechziger Jahren von den Zukunftsforschern Robert Jungk, Rüdiger Lutz und Norbert R. Müllert geprägt. Ziel ist v. a. Zugänge zu Lösungen zu erkunden und Menschen basisdemokratisch in der Werkstatt zu beteiligen.

Wegen ihrer einfachen Struktur sind Zukunftswerkstätten mit wenig Aufwand überall einsetzbar, wo es darum geht, sich ausgehend von einer kritischen Analyse des Ist-Zustandes über die erstrebenswerte Zukunft klar zu werden und Energie für Veränderung zu mobilisieren. Die Durchführung einer Zukunftswerkstatt eignet sich gut für Strategieklausuren, die einen mehrtägigen Zeitrahmen vorsehen.

Bei der Zukunftswerkstatt handelt es sich um ein zieloffenes Verfahren, bei dem die Ergebnisse von der freigesetzten Kreativität der Gruppe abhängen. Beteiligte werden als gleichberechtigte Experten zur Lösung des Problems gehandelt. Bislang nicht abgefragtes, verdrängtes oder verschüttetes Wissen wird an die Oberfläche moderiert. Das eigene Denken kann so reflektiert werden.  

Eine Zukunftswerkstatt gliedert sich konkret in drei Phasen.

1. Phase der Kritik/ Bestandsaufnahme

In der Kritikphase werden die ausgewählten Themen aus verschiedenen Perspektiven beleuchtet. So werden in kurzer Zeit viele Kritikpunkte und Probleme gesammelt, die aus Sicht der Teilnehmer zu Veränderungen führen müssen. Zur Abfrage der Punkte können verschiedene Methoden und Techniken herangezogen werden, wie z. B. das Metaplansystem, bei dem die Teilnehmer selbst ihre Kritikpunkte notieren, in der Gruppe nach Oberbegriffen sortieren und mit der Vergabe von bis zu fünf Klebepunkten nach Wichtigkeit priorisieren. Im Anschluss daran bilden sich Interessensgruppen, die selbstständig ggf. unter Einsatz eines Verfahrens zur Analyse der Problemebenen eine Analyse vornehmen und in der Gesamtgruppe vorstellen.

Um Kritik als Chance zur Verbesserung zu nutzen, bedarf es eines qualifizierten Moderators. Die Kritikphase erleben die Teilnehmer häufig als Befreiung, Kritik loszuwerden, aber auch als depressiven Tiefpunkt, an dem das Ausmaß der Probleme bewusst wird. Die Konfrontation mit den negativen Aspekten verstärkt den Wunsch nach einem Wechsel der Perspektiven und setzt Energie für Veränderung frei.

2. Phase der Utopie, Phantasie, Visionen

In dieser Phase entwickeln und gestalten die Teilnehmer mithilfe von Verfahren der Kreativitätsförderung utopische Phantasien und Visionen. In einer Zeitreise  stellen sich die Teilnehmer z. B. vor, im Jahre 2025, in dem alles möglich ist, habe sich alles nach ihren Wünschen und Vorstellungen verändert. Mit visionärem Brainstorming und Tagträumen werden neue Denkansätze eröffnet, da man sich vom Trend löst, welcher sich aus dem Fortschreiben der Vergangenheit und der Gegenwart abzeichnet.

In dieser Phase empfinden die Teilnehmer häufig Euphorie als Reaktion auf die Befreiung von Sachzwängen und das Verlassen der eingefahrenen Denkmuster. Da die Zukunft in hohem Maße von den Erwartungen und Vorstellungen der Zukunft geprägt ist, beeinflusst ein Bewusstseinswandel die Entwicklungen entsprechend. Neben diesen Aspekten stärkt diese Phase die Gruppe und gibt Antrieb für den  Wandel, da die Teilnehmer entdecken, welche Sehnsüchte und Wünsche sie miteinander verbinden.

3. Phase der Umsetzung

In der Umsetzungs- und Relisierungsphase geht es darum, aus den Visionen die Ideen und Projekte herauszuarbeiten, an deren Umsetzung Interesse besteht und deren Chancen zur Durchsetzung als gut eingeschätzt werden. Nach der Einigung auf konkrete Projekte bilden sich je nach Interesse Kleingruppen, die einen Umsetzungsplan für ihr ausgewähltes Projekt erarbeiten. Dabei werden Teilschritte, Meilensteine und Verantwortlichkeiten ausgehend von der Zukunftsvision zurück bis in die Gegenwart festgelegt. Je nach Komplexität des Projektes können Methoden und Hilfsmittel des Projektmanagements eingesetzt werden.

Die Aufgabe des Moderators ist in dieser Phase, die Interessen und Veränderungsbereitschaft der Teilnehmer aufzudecken. So kann er engagierte Gruppen dabei unterstützen, die Aufbruchsstimmung in die Umsetzungsphase überzuleiten. Gruppen, die doch keine Veränderung wünschen, kann aufgezeigt werden, wie sie selbst dazu beitragen, den beklagten Zustand zu erhalten.

Die Ergebnisse der Zukunftswerkstatt werden in einem Protokoll zusammengefasst und allen Teilnehmern zur Verfügung gestellt. Es empfiehlt sich, einen Folgetermin zu vereinbaren, bei dem die besprochenen Themen und Projekte, deren Umsetzung und Ergebnisse besprochen und evaluiert werden.

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Verantwortlich für Redaktion und Inhalt: Dr. Elke Eberts und Stefan Ruhl.