Shadowing - Schattentage auf Station.

In einer Inneren Klinik zeichnete sich ein konträr zur guten Entwicklung des Hauses laufender Trend ab, der sich z.B. in stark erhöhten Verweildauern zeigte.

Ziel

Personelle Änderungen konfrontierten den Chefarzt zudem mit organisatorischen Anpassungen. Der Ruf nach einem stringenten Management der Stationen wurde von allen Seiten immer lauter, wobei es v.a. um das Erreichen der folgenden Ziele ging:

  • Verbessern des Managements der Aufnahme und Entlassung
  • Einführen eines geregelten Tagesablaufs der Station
  • Einführen eines gestuften Personalkonzeptes
  • Etablieren eines festen Leitungstandems (Leitender OA und Stationsleitung)

Vorgehen

Der erste Schritt zum neuen Organisationskonzept stellt für uns die Problem Analyse dar. Keine Station ist exakt wie die andere und so ist es wenig effektiv allen ein Standard Stationskonzept über zu stülpen. Für die Ist Analyse nutzen wir verschiedene Methoden. Das Durchführen von Schattentagen, Shadowing in der originären Fachsprache, ist eine davon. Ergänzt werden diese Tage durch Befragungen und strukturierte Interviews mit den Mitarbeitern und Führungen sowie Auswertung der Leistungsdaten und Sichtung von Dokumenten.

Schattentage sind eine Variante der teilnehmenden Beobachtung oder Feldforschung und kommen aus dem Bereich des Coachings von Einzelpersonen. Ziel ist die anschließende Reflexion am praktischen Fall und das Ausleuchten blinder Flecken. In den Schattentagen auf Station mit dem Ziel besserer Prozessorganisation wandeln wir das Prinzip ab. So folgen wir weniger Person des Leistungserbringers als dem Blick des Patienten, der Prozesse der Patientenbehandlung während des Aufenthaltes auf der Station. Schattentage sind definiert als Begleittage, an denen der Coach den Klienten (möglichst unauffällig) in seinem Arbeitsalltag "beschattet", um umfänglich Kontextinformationen zu beobachten.

Wir haben diese Methode auf den Organisationskontext übertragen. Für uns sind die Schattentage wesentlich, um ein Gefühl für die Organisation zu bekommen und neben den fachlichen Prozessen auch kulturelle Elemente, die Art der Zusammenarbeit und Interaktionen und Muster innerhalb von Systemen zu erkennen. Die in den Schattentagen gewonnene Beobachtung der IST-Abläufe ist für uns die Prozessgrundlage für das spätere Organisationshandbuch bzw. die wichtigsten Gestaltungselemente in der Weiterentwicklung.

In Vorbereitung auf die Schattentage erstellten wir für die Klinik einen Begehungsplan für zwei Tage. Der Begehungsplan enthält Zeitpunkt der Beobachtung sowie die jeweilige Organisationseinheit und den Ansprechpartner. Neben der reinen Prozessbeobachtung gibt es zudem Raum für Interviews und Befragungen. Diese ergänzen die Ergebnisse der Beobachtung und ermöglichen uns zudem eine Reflexion der von uns beobachteten Inhalte. Nach Durchführung der Schattentage haben wir einen detaillierten Einblick in Strukturen, die Zusammenarbeit zwischen und innerhalb der Berufsgruppen, Reibungspunkte in der Organisation und Effizienz der Abläufe.

Dabei beobachteten wir auf Station insbesondere folgende Bereiche/ Prozesse:

  • Räumliche Organisation
  • Personelle Ausstattung: Dienstplanung Pflege sowie Rotationsplanung der Ärzte
  • Aufnahme- und Entlassmanagement
  • Belegungssteuerung
  • Organisation der Visiten
  • Berufsübergreifender Tagesablauf
  • Unterstützende Prozesse und Zusammenarbeit an den Schnittstellen
  • Patientenorientierte Kommunikation

Ergänzend befragten wir mit Hilfe eines Online-Fragebogens systematisch und effizient alle Mitarbeiter der Abteilung für Innere Medizin. Die Befragung hatte zum Ziel, insbesondere die Mitarbeiterzufriedenheit und Stimmungslage zu erfassen und darüber weitere Ansatzpunkte für Verbesserungsmaßnahmen abzuleiten. Zudem fand eine Auswertung der Leistungsdaten und eine Sichtung der wesentlichen Dokumente statt.

Dieses dreiteilige Vorgehen hat den Vorteil, dass wir die Ist-Situation auf allen Ebenen erfassen: über die Befragung erhalten wir einen Einblick in die Stimmungslage der Mitarbeiter, die Prozessbeobachtung ermöglicht einen Blick von außen, die Auswertung der Daten garantiert den Faktenbezug.

Dies sichert uns das Vertrauen der Mitarbeiter in ein objektives Ergebnis und damit die Akzeptanz für die künftige Durchführung von Verbesserungsmaßnahmen.

Die von uns ausgewerteten Ergebnisse wurden anschließend in einem Workshop mit den wichtigsten Stakeholdern des Projektes präsentiert. Gemeinsam arbeiteten wir heraus, welche Aufgabenstellungen gelöst werden müssen, um einen zielorientierten Ablauf zu gewährleisten und gaben dabei Lösungsbeispiele aus anderen Kliniken. Um eine gute Umsetzung zu gewährleisten, leiteten wir anzugehende Teilprojekt ab, sodass ein Konsens über die zu bearbeitenden Inhalte, den Zeitplan und eine Festlegung der zugehörigen Verantwortlichkeiten entstand.

Ergebnis 

Neben den inhaltlichen Ergebnissen, die konkrete Verbesserungspotenziale aufzeigen und als Grundlage für die weitere Konzeption dienen, ist für uns eines der wesentlichsten Ergebnisse, dass die Mitarbeiter auf Grund der Beobachtung ihr eigenes Tun selbst stärker reflektierten. Der Blick von außen regt an, sich seiner eigenen Handlungsweisen bewusst zu werden. Die ergänzende Befragung führt zu einer weiteren Reflexion. Die Art der Fragen lädt ein, ein neues Lösungsbewusstsein zu entwickelt und der gesamte Prozess gibt Anlass zu internen Diskussionen. Und so waren die Schattentage insbesondere neben dem fachlichen Ergebnisse eine wichtige Grundlage für die spätere erfolgreiche Umsetzung. 

 

 

 


Wir berichten aus der laufenden Praxis 

Damit meinen wir nicht aus Arztpraxen. Sondern von noch laufenden oder gerade abgeschlossenen Projekten. Unter unseren Referenzen seit dem Jahr 1999 finden sich mehrere 100 Kliniken. Darauf sind wir doch sehr stolz. Stolz, weil uns so viele Kliniken Jahr für Jahr ihr Vertrauen bei ihren offenen Fragen rund um die weitere Entwicklung schenken. Bloße Quantität spricht ja erst einmal für Erfahrung. Sie sagt aber alleine nichts über die Qualität in der Begleitung in Zeiten wie diesen aus. Die Branche ist im Umbruch. Das ist unser Element. Dabei bemühen wir uns seit 2011 stetig, aktuelle Beispiele aus unserer Praxis offen zu teilen. Die positiven Beispiele sind es, die jeder Veränderung in Zeiten des schnellen Wandels den Boden bereiten. Das offene Mindset ist es, was uns Menschen miteinander verbindet und uns über uns selbst hinaus wachsen lassen kann. Wir wissen zwar nicht, wie das zu uns zurück fließt, sind aber fest überzeugt, dass bereits die Haltung des Gebens ein Teil der Veränderung selbst ist. So erhalten andere Impulse für Ihre eigene Klinik und verfolgen unsere Ansätze. Vielleicht sprüren Sie dabei sogar, wie sehr uns der Erfolg der Entwicklung unserer Kunden und ihre Begeisterung am Herzen liegen. Die Begeisterung unserer Kunden ist unsere Motivation. In Momenten der tiefen Begegnung wissen wir immer wieder, warum wir genau unseren Job machen.

Eine Veränderung jagt oft schon wieder die nächste. Traditionellen Hierarchien, die sich der kritischen Relexion, dem Feedback und der Entwickllung versperren, geht auf dem Weg der Nachwuchs aus. Andere, die sich zu wenig mit Kommunikation und Führung auseinander setzen, gehen in Konflikten untern. Die neue Generation hat eigene Ideen und bringt diese ein. Kompromisse sind nicht die Sache der jungen. Die gute Seite der euen Freiheit ist, dass Menschen motiviert sind, sellbst Verantwortung übernehmen. Sie suchen nach Sinn, wollen gestalten und einen Beitrag leisten. Führungen, die an sich selbst, mit anderen und mit ihren Teams arbeiten, sind die Schlüssel zum Übergang in eine neue Zeit. Hier mit Rat und Tat zur Seite zu stehen, Menschen zu neuem Denken und Handeln zu ermutigen, das ist unser Job. Mit "klassischer" Beratung hat das wenig gemein. So entsteht ein neues Selbstbewusstsein und frisches Leben in der Organisation. Entwicklung wird nie zu Ende sein. Mit Kliniken an den Themen zu arbeiten, die Sie im Innersten berühren, und mit Ihnen durch diese Phase zu gehen, erfüllt uns mit Freude. Immer wieder geht es dabei um kollektive Zusammenarbeit, die Wertschätzung, Schwung und Effektivität verleiht, den Arbeitsmodus verändert. So werden Potenziale entfaltet, statt Ressourcen ausbeutet.

Mitarbeiter reflektieren auf Grund der Beobachtung ihr eigenes Tun
Mitarbeiter reflektieren auf Grund der Beobachtung ihr eigenes Tun
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Verantwortlich für Redaktion und Inhalt: Dr. Elke Eberts und Stefan Ruhl.