Krankenhaus Marketing: Image durch Stationsmanagement gestalten, Klinikum Gütersloh

Referenzansprechpartnerin: Maud Beste, Geschäftsführerin Klinikum Gütersloh, 2012-2013

 

Ziel

Das Klinikum Gütersloh ist ein Haus der Schwerpunktversorgung, mit 474 Betten in 13 Fächern. Im Jahr 2010 wurde das Klinikum Gütersloh in eine gGmbH umgewandelt. Mit der Neubesetzung der Geschäftsführung wurden dann die Voraussetzungen geschaffen, sich zum führenden Gesundheitsdienstleister in der Region Gütersloh zu entwickeln.

Ein Anliegen ist der Geschäftsführung dabei besonders wichtig: Der Wandel hin zu vernetzten Abläufen bedarf einer gesunden Balance zwischen den Bedürfnissen von Patienten und Mitarbeitern und den Anforderungen der Organisation in puncto Sicherheit, Verbindlichkeit, Verantwortung.

Umsetzung

Unter dem Motto „Innen gestalten, um nach außen zu wirken“ haben wir zunächst die internen Strukturen und Abläufe geprüft. Anlass dazu waren u.a. Ergebnisse in der Patientenbefragung, die auffällig weit hinter den Ergebnissen anderer Bereiche des Hauses lagen, sowie eine Reihe ganz konkreter Beschwerden von Patienten über die Organisation der Abläufe und das Miteinander auf Station. Hinzu kam eine hohe Unzufriedenheit der Mitarbeiter, die über ähnliche Punkte klagten. Ziel war es also, die internen Störungen zu beheben und nach außen ein positives Image aufzubauen.

Weiterempfehlungen von Kliniken gehen von Einweisern, Patienten und Angehörigen aus - im positiven wie im negativen. In Zeiten des Internets und seiner Bewertungsforen verbreiten sich diese ungleich schneller und erreichen anhaltend ein breiteres Publikum als früher. Das ist eine große Chance im Falle positiver Empfehlungen, aber es ist verheerend bei Beschwerden.

Die Wahrnehmung von guter Qualität entsteht dabei durch einen permanenten Abgleich zwischen der vom Kunden erwarteten und der vorgefundenen Realität. Neben dem Erfolg der Behandlung sind es v.a. die Kommunikation und Zuwendung der Mitarbeiter und die Abläufe, die durch die Patienten bewertet werden.

So ist eine Neuorganisation der Leistungs- und Kommunikations- Prozesse auf Station ein Weg zur eigenen Strahlkraft, zur Imagebildung. Erst wenn der Unterbau steht, kann es gelingen, die Marke mit den üblichen Instrumenten des Marketings wie Flyer, Broschüren, Websites, Zertifikaten, Einweiserbesuchen, Patientenveranstaltungen u.ä. bewusst erlebbar zu machen und Empfehlungen anzuregen.

Mit den Augen des Patienten führten wir daher in der Klinik Schattentage durch, in denen wir die Prozesse durchliefen und die Mitarbeiter begleiteten. Nach den ersten Schattentagen, einer Analyse der Prozesse und Ergebnisse sowie der Auseinandersetzung mit der Mitarbeiterbefragung führten wir eine Strategieklausur durch, um dieses zu präsentieren und die Eckpfeiler für das neue Stationskonzept zu erarbeiten. Dabei waren neben der Kommunikation u.a. die unzuverlässigen Visitenzeiten, Aufnahmen und Entlassungen und die Bettenengpässe die größten Themen. In der Stratgieklausur wurden schließlich als Eckpfeiler für die Neukonzeption der Station zentrale Werte definiert. Dieses umfasst primär:

  • Etablieren eines interprofessionellen Managementteams
  • Einführen verzahnter Tagesabläufe
  • Etablieren von Unterstützungsfunktionen (z.B. Aufnahmekraft)
  • Durchführung gemeinsamer Visiten zu definierten Zeiten
  • Optimierung der Aufnahme- und Entlassplanung mit Entlasszeitpunkt 9 Uhr

Zudem wurde zu den wichtigsten Prozesspunkten definiert, wer wann und mit welchen Informationen auf den Patienten zutritt – von der Information über den genauen Aufnahmezeitpunkt bis zur Uhrzeit der Entlassung. In den Prozessen sollen sich Werte „Ruhe“, „Sicherheit“, „Transparenz“ und „Zugewandtheit“ widerspiegeln.

Die Prozesse und Regelungen wurden in einem Handbuch festgehalten, das von den Mitgliedern des Management-Teams jeweils für ihre Berufsgruppe verbindlich unterzeichnet wurde. Dann wurden die Mitarbeiter in Informationsveranstaltungen frühauf die anstehenden Veränderungen vorbereitet. Befragungen und Mitarbeitergespräche wurden intensiviert, um Konflikte im Change zu bewältigen. Die Umsetzung und die Stabilisierung der Abläufe wurden durch das Management-Team begleitet und gemeinsam mit uns monatlich reflektiert. Soweit nötig wurden Änderungen der neuen Prozesse durchgeführt und nach einer angemessenen Pilotphase erneut durch das Management-Team bewertet.

Ergebnis

Das Zitat einer wiederkehrenden Patientin verdeutlicht anschaulich den Erfolg der Maßnahmen: „... Hier auf Station hat sich irgendetwas verändert - es kommt mir vor, als wäre ich auf einer anderen Station. Dabei sind es doch die gleichen Mitarbeiter, die mich hier behandeln. Die Abläufe sind sehr viel ruhiger und organisierter - was machen Sie denn anders?“

Dieser Erfolg lässt sich auch messbar darstellen:

  • In einer Patientenbefragung während der Umsetzung lobten alle 20 befragten Patienten die Freundlichkeit, Hilfsbereitschaft und das Engagement der Mitarbeiter der Station. Eine wiederkehrende Patientin gab an, spürbare Veränderungen in den Abläufen festzustellen.
  • In einer Mitarbeiterbefragung in der Umsetzung bewerteten 100% der befragten Mitarbeiter die Fragen "Meine tägliche Arbeit macht mir Spaß" und "Ich fühle mich durch die neuen Abläufe unterstützt" mit einer positiven Schulnote (besser als 2,5).

Bereits nach 3 Monaten konnten folgende Verbesserungen in den Kennzahlen registriert werden:

  • Die Anzahl der Entlassungen vor 11:00 Uhr konnten verdreifacht werden.
  • Zu Beginn der Umsetzung wurde die Mittlere Verweildauer des DRG-Kataloges in den Top 12 DRGs der Station überschritten. Nach 3 Monaten lagen sieben der Top 12 DRGs sogar unter der mittleren Verweildauer. Insgesamt konnte die Verweildauern auf Station in kurzer Zeit um 0,5 Tage reduziert werden.
  • Es konnte ein Rückgang der Belegung um 0,7 Betten ohne Einfluss auf das wirtschaftliche Ergebnis erreicht werden. In der Folge bedeutet der Erfolg des Verweildauermanagements eine Entlastung des Belegungsmanagements und eine Auflösung der Bettenengpässe auf der Station.

Referenzprojekt: Krankenhaus Marketing: Markenimage durch Stationsmanagement gestalten, Klinikum Gütersloh
Referenzansprechpartner: Maud Beste, Geschäftsführerin
Projektzeitraum: 2012-2013


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„Die Wahl hat sich als richtig bestätigt: Ich brauchte jemanden, der Problemlösungen kennt, Mitarbeiter überzeugt und die Umsetzung begleitet, bis es alleine läuft.“

Maud Beste

 


Wir berichten laufend Referenzprojekte aus der Praxis

Alle zwei Monate berichten wir von einem aktuell laufenden oder gerade abgeschlossenen Projekt. Unter unseren Referenzen seit dem Jahr 1999 finden sich mehrere 100 Kliniken. Darauf sind wir sehr stolz. Stolz, weil uns so viele Kliniken Jahr für Jahr ihr Vertrauen bei ihren offenen Fragen rund um die weitere Entwicklung schenken. Bloße Quantität spricht erst einmal für Erfahrung. Sie sagt aber alleine nichts über die Qualität in der Begleitung in Zeiten wie diesen aus. Die Branche ist im Umbruch. Das ist unser Element. Dabei bemühen wir uns stetig, aktuelle Beispiele aus unserer Praxis offen zu teilen. Die positiven Beispiele sind es, die jeder Veränderung in Zeiten des schnellen Wandels den Boden bereiten. Das offene Mindset ist es, was Menschen verbindet und sie über sich selbst hinaus wachsen lassen kann. Die Haltung des Gebens ist ein Teil der Veränderung selbst, die ankommt. Vielleicht spüren Sie dabei, wie sehr uns der Erfolg der Entwicklung unserer Kunden und ihre Begeisterung am Herzen liegen. Die Begeisterung unserer Kunden ist unsere Motivation. In Momenten der tiefen Begegnung wissen wir immer wieder, warum wir genau unseren Job machen.

Hierarchien, die sich der kritischen Reflexion, dem Feedback und der Entwicklung versperren, geht auf dem Weg der Nachwuchs aus. Andere, die sich zu wenig mit Kommunikation und Führung auseinander setzen, gehen in Konflikten untern. Die neue Generation hat eigene Ideen und bringt diese ein. Sie will Verantwortung übernehmen, sucht nach Sinn, will gestalten und einen Beitrag leisten.Führungen, die an sich selbst, mit anderen und mit ihren Teams arbeiten, sind die Schlüssel zum Übergang in die neue Zeit. Hierbei mit Rat und Tat zur Seite zu stehen, Menschen zu neuem Denken und Handeln zu ermutigen, das ist unser Job. Mit "klassischer" Beratung hat das wenig gemein. So entstehen ein neues Selbstbewusstsein und frisches Leben in der Organisation. Entwicklung ist nie zu Ende. Mit Kliniken an den Themen zu arbeiten, die Sie im Innersten berühren, und mit Ihnen durch diese Phase zu gehen, erfüllt uns mit Freude. Immer wieder geht es dabei um kollektive Zusammenarbeit, die Wertschätzung, Schwung und Effektivität verleiht, den Arbeitsmodus verändert. So werden Potenziale entfaltet statt Ressourcen ausbeutet.

Klinikum Gütersloh
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