Personalentwicklung und die Entwicklung von Führungskräften

Personalentwicklung kann auch in Zeiten der Krise die Energie für den Wandel verstärken. Eine Stärkung der Personalentwicklung in Kliniken ist immer eine Investition in die Zukunft.

 

Personalentwicklung meint, Fach- und Führungskräfte in Ihrer Entwicklung begleiten

Bei Personalentwicklung (PE) denken Kliniken heute meist zuerst an einen Teil des Ressorts Personal  oder allenfalls an die Innerbetriebliche Fortbildung. Dass dies "nur" eine systematische Dienstleistung darstellt, um Führungskräfte in der Klinik bei der Führungsarbeit zu unterstützen - wer kommt auf die Idee? In der Tat herrscht bei Führung im Krankenhaus noch so einiges an Aufholbedarf. Da ist es hilfreich, wenn von der eine zentralen Einrichtung PE eine Struktur bereitgestellt wird

  • vom PE-Konzept (inkl. quantitiver und qualitativer Ist- und Soll-Bestand, abgeleitet aus dem Medizinkonzept und der strategischen Leistungsplanung und abgeleiteter Qualifizierungsbedarf des vorhandenen Personals)
  • über ein Konzept zur Personalgewinnung
  • und Personalbindung (inkl. Karrierewege von Fach- und Führungskräften, Maßnahmen zur Entwicklungsförderung)
  • bis zum Controlling von Fort- und Weiterbildungen.

Gerade in Expertenorganisationen wie Kliniken, die entscheidend von den Skills ihrer Mitarbeiter abhängen, darf Personalentwicklung nicht bei der Förderung von Einzelnen stehen bleiben, sondern darf stets auch die Team- und Organisationsentwicklung - in Verknüpfung mit der Strategie - mitdenken.

 

Personal, Team und Organisation vor Ort stimmig verknüpft

Die Verantwortung für Personalentwicklung in Organisationen ist auf verschiedenen Schultern verteilt. Die Leitungen sind für die Führung und die Entwicklung ihrer Mitarbeiter verantwortlich. Die Mitarbeiter sind verantwortlich für ihre persönliche Entwicklung, ihr Verhalten und ihre Ergebnisse. Der Bereich PE als interner Dienstleister stellt dazu Instrumente und Dienstleistungen für Mitarbeiter und Führungskräfte zur Verfügung, wie z.B. systematische Führungskräfteprogramme, damit Führung gezielt in die Personalverantwortung hineinwachsen und sich darin lebenslang fortentwickeln kann. Nicht mehr und nicht weniger. PE übernimmt nicht die Verantwortung von Leitungen und Mitarbeitern.

Dabei dürfen Führungen nicht ihre einzelnen, disziplinarisch zugeordneten Mitarbeiter im Blick haben. Wenn sich im Miteinander wirkliche Stärken verbinden und sich alle für ein gemeinsames Ziel einsetzen, wachsen Teams über sich hinaus. Wer eine solche Teamentwicklung schon einmal erlebt hat, weiß, dass hier schier Unglaubliches entstehen kann. Wo es einer Führungskraft gelingt, so die Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter zu entfalten und zusammenzubringen, da entsteht Erfolg. Erfolg und Anerkennung wiederum stärken den Selbstwert und schaffen so Motivation. Wo sich der Sinn der Organisation und das Potenzial der Mitarbeiter so verzahnen, leistet Führung richtig gute Arbeit.

Ein PE-Konzept ist dezentral zu erstellen, stetig fortzuschreiben und zentral zu vernetzten. Ein rein zentral organisierter Ansatz wäre in Zeiten mit hoher Veränderungs-Dynamik nicht wendig genug. Der Bereich PE als Dienstleister gibt dabei Hilfe zur Selbsthilfe. Dafür wiederum müssen Führungen die ihnen zur Verfügung stehenden Instrumente zur Personalentwicklung kennen und anwenden. 

 

Personalentwicklung MUSS so bei der Entwicklung von Führungskräften ansetzen - MUSS oder KANN?

In der Krise zeigt sich der Charakter. Einige Chefs stehen aus Überzeugung für und hinter der stetigen Entwicklung ihrer Führungskräfte (FKE). Die anderen halten Trainings Programme in wirtschaftlich engen Zeiten für reinen Luxus. Budgets müssen gekürzt werden. Nur was unverzichtbar ist, soll weiter finanziert werden. Eine Gretchenfrage, an der sich der Charakter der Organisation abbildet, lautet dann: Gehören Training und Coaching zur FKE aus der Sicht der oberen Führung zu unverzichtbaren Leistungen? Am Ende entscheidet sich die Frage zumeist daran, welche persönlichen Erfahrungen die Chefs selbst mit solchen Programmen gemacht haben.

Die Ambivalenz in der Krise ist nachvollziehbar. Sie muss ausgehalten werden. Gerade jetzt braucht es neben Klarheit und Rationalität, starke Werte und Menschlichkeit, um freiwilliges soziales Folgen zu erreichen. Managementvordenker Ken Blanchard, der in den 1960er Jahren mit Paul Hersey das Konzept der situativen Führung entwickelte, sieht Führungskräfte ohne Werte in Zeiten harter Einschnitte scheitern. Ihre Charaktere zeigen sich besonders deutlich in der Krise. Dabei war in den 60er Jahren das heutige Maß an Innovations- und Veränderungsdruck noch gar nicht zu ahnen. Damals hätte noch viel mehr die Möglichkeit bestanden, in Krisen alle Energie auf die Sicherung des Kerngeschäfts zu legen.

Wenn sich Veränderungen in der Krise (damals wie heute) an festen Werten orientieren, dann werden sich Kraft und Unterstützung in der Organisation verstärken: Sich mit verlässlichen Werten als Vorbild der Kultur in der Veränderung greifbar zu machen, kann über passend aufgesetzte FKE Programme in die Breite transportiert werden. So können die Ziele der Veränderung effektiv unterstützt werden. Vorausgesetzt, die Werte und Instrumente sind eng auf die Themen der Organisation abgestimmt. Multiplikation ist möglich, wenn Raum für die Führung der nächsten Ebene da ist, sich in den Veränderungsprozess einbringen zu können. Eigeninitiatives Einbringen muss von oben gewollt sein. Charaktere im Unternehmen zu fördern und auf deren Unterstützung zu vertrauen und nicht auf reine Ausführungsgehilfen zu setzen, muss gewollt sein.

Es bleibt dann den Kurs zu steuern. Kurzfristig ist sicherzustellen, dass es genug Anmeldungen gibt, um in kurzer Zeit eine kritische Masse an Unterstützern im Unternehmen zu erreichen. Die Bewertung der Teilnehmer, wie hilfreich ihnen das Programm für den aktuellen Prozess ist, ist wichtig und bedarf eines stetigen Feedback Prozesses. Ebenso ist zu bewerten, ob sich die Leistungen der Teilnehmer nach Abschluss des Programms hilfreich im Unternehmen auswirken: wo wird wie Verantwortung übernommen, wie wird Entwicklung unterstützt etc.? Hat die obere Leitung Klarheit, wie die Unterstützung der mittleren Führungsebene wirken kann und soll, können die Trainer dazu engmaschig im Prozess gebrieft werden. Der Bereich PE darf ein Bild von den Bedarfen haben und Trainings müssen Instrumente, Denkweisen und Methoden liefern, die dem Erreichen der Unternehmensziele dienen. So besteht die Aussicht gerade auch in Krisen, Führung zu entwickeln, Erfahrungen im Veränderungsprozess machen, mit denen sie sich später für eine Position in die vorderen Reihen empfehlen. Wenn sich Führung und Selbstreflexion sowie der Geschäftssinn zum Nutzen aller verbessern, dann besteht auch in der kurzen Frist eine hohe Wahrscheinlichkeit, dass sich die Investitionen pro Teilnehmer in kürzester Zeit refinanzieren und das Programm ein lohnendes Investment ist. Ein Lob der mutigen Führung, die diese Perspektive in schwiegen Zeiten erlebbar macht und so den Weg in das Zeitalter von New Work und zunehmender Selbstorganisation öffnet.

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Verantwortlich für Redaktion und Inhalt: Dr. Elke Eberts und Stefan Ruhl.