Erfolgverhinderer Faulheit, Feigheit, Eitelkeit und New Work

In der Geschichte der Menschheit begegnen uns immer wieder die Erfolgverhinderer Faulheit, Feigheit und Eitelkeit. Sind die Ansätze von New Work dazu geeignet, diese hinter uns zu lassen?

 

Das Ende der alten Hierarchie und des Inseldenkens

noch dazu in strikter Trennung der drei Säulen Arzt, Pflege, Verwaltung und der Abbau von hierarchischen Hürden in den und über die Berufsgruppen verändert Führung und ihre Rolle im Krankenhaus. Mit flachen Hierarchien und Zusammenarbeit reduziert sich Inseldenken:

  • Jede Abgrenzung von Teams führt zu Friktionen in der Wertschöpfung bis hin zu kontraproduktivem Silodenken aus Sicht des Ganzen.
  • Jede Schnittstelle schafft Reibungsverluste und benötigt Abstimmung, die in der bisherigen statischen Struktur systematisch zu kurz gekommen ist.

 

Um dem zu begegnen verspricht sich die neue Arbeitswelt, neudeutsch New Work, viel von Bereichen übergreifende Projekten und Netzwerke. Die Frage  ist, ob neue Strukturen Haltungen in der Zusammenarbeit verändern?

New Work

Faktisch experimentieren Unternehmen mit den verschiedensten Spielarten einer neuen Arbeitswelt, deren gemeinsamer Nenner häufig ist

  • Abbau von Hierarchie und partizipativere Arbeitsweisen, v.a. durch agile und projektbasierte Organisationsformen
  • Selbstorganisation und Dezentralisierung sowie einem hohen Fokus auf der Sinnigkeit der Arbeit
  • Zeitliche und räumliche Flexibilisierung von Arbeit mit der Forderung nach einer stärker ergebnis- statt zeitorientierten Bewertung von Arbeitsleistung

Jeder Abbau von Hierarchie erhöht die Komplexität und braucht reifes Entscheiden und Handeln frei von Eigeninteressen, das sich an einem höheren gemeinsamen Sinn ausrichtet. Es braucht redliche Charaktere, die andere Menschen in Wort und Tat unterstützen statt ihnen zu schaden. Das Für- und Miteinander wäre völlig anders. Und ist es das nicht gerade, was die junge Generation sich wünscht? Es bräuchte nur ein paar gut durchdachte Prozesse und Sanktionen, als Rahmengerüst, aber keine kleinteiligen Regeln und Vorschriften wie heute. 

Die klassischen Erfolgsverhinderer

Die Erfolgsverhinderer von Gemeinschaften haben sich trotz allem technischen Fortschritt über die Jahrhunderte nicht stark verändert. Sie stehen dem Für- und Miteinander oft im Wege: Faulheit, Feigheit, Eitelkeit.

  • Aus Bequemlichkeit - aus Faulheit -  gehen wir Schwierigkeiten aus dem Weg. Doch oft sind es gerade die unbequemen, doch sinnhaftigen Dinge außerhalb der Komfortzone unserer Gewohnheit, die unsere Organisation am meisten voran bringen.
  • So blicken wir über den Tellerrand und folgen nicht blind dem Sog der Masse, bringen den Mut auf, eigene innere Überzeugung zu entwickeln. Leider aber plappern  wir oft - aus Feigheit - die Überlegung der Mehrheiten nach. Selbst- und Querdenken, sich immer wieder selbst zu hinterfragen, kostet Kraft, tut vielleicht auch weh. In der Tat aber gibt es keine Abkürzung zur Weiterentwicklung.
  • So schützen Menschen oft zunächst - aus Eitelkeit - ihre eigenen Interessen und Bedürfnisse, und nicht das Umfeld. Ohne auf die Kosten für andere zu achten, sorgen sie für sich selbst. Schuld gegeben sie im Konflikt den Ansichten und Absichten den Anderen, um sich selbst vor sich zu rechtfertigen.

Bereits Immanuel Kant hat darauf hingewiesen. Er nannte es nur etwas netter die "Unmündigkeit" des Menschen:[1] 

Unmündigkeit ist das Unvermögen, sich seines Verstandes ohne Leitung eines anderen zu bedienenSelbst verschuldet ist diese Unmündigkeit, wenn die Ursache derselben nicht am Mangel des Verstandes, sondern der Entschließung und des Mutes liegt, sich seiner ohne Leitung eines anderen zu bedienen... Faulheit und Feigheit sind die Ursachen, warum ein so großer Teil der Menschen, nachdem sie die Natur längst von fremder Leitung freigesprochen, ... dennoch gerne zeitlebens unmündig bleiben; und warum es anderen so leicht wird, sich zu deren Vormündern aufzuwerfen. Es ist so bequem, unmündig zu sein.“ 

 

Damit Aufklärung nicht im Egoismus der Menschen hängen bleibt, sondern die systematischen Beziehungen und Auswirkungen beachtet, ist persönliche Eitelkeit zu überwinden. Das war vor 250 Jahren nicht anders als heute. Wir fühlen uns mit der New Work Bewegung so modern, doch prangern wir nur die alten Probleme an - wenn auch mit neuem Bewusstsein und Nachdruck.

Organisation ist nötig, um Komplexität in der Abstimmung der Arbeitsteilung zu managen. Aber nicht mehr. Es sei denn, dass wir über organisatorische Strukturen weiter Unmündigkeit und Unreife kompensieren – und so in der Teufelsspirale stecken bleiben. Daher hat New Work am Ende recht: Die alte Hierarchie stabilisiert  die klassischen Erfolgsverhinderer durch die Übersimplifizierung von Entscheidungen und Diskussionen. Es gibt daher gar keine Alternative dazu, der alten Hierarchie ihre "Macht über Menschen" zu nehmen und eine Struktur einzusetzen, die Erfolg "mit den Menschen" möglich macht... In der Führung braucht es dafür Vordenker, die durch persönliches Vorbild zur Nachfolge überzeugen.

Widerstände zu Widersprüchen machen und bearbeiten

Die Worte passiver Widerstand und Vermeidung werden häufig dann verwendet, wenn Menschen vermuten, dass andere etwas nicht wollen. Dass sie z.B. in einem Gespräch ein bestimmtes Thema bewusst meiden, eine Entscheidung nicht treffen oder eine bestimmte Tat nicht ausführen. Oft schwingt dann dabei mit, es sei falsch, gegen etwas einen inneren Widerstand zu haben oder es vermeiden zu wollen. Es klingt dann so, als fehle den Menschen (noch) etwas oder etwas sei mit ihnen nicht in Ordnung. Und die „richtige“ Art des Umganges mit schwierigen Themen, Entscheidungen oder Handlungen ist es nach dieser Auffassung, seine Komfortzone zu verlassen, sich mutig zu stellen und „über den eigenen Schatten zu springen“. Also Faulheit, Feigheit, Eitelkeit zu überwinden.

Doch so einfach ist es gerade nicht, den Erfolgsverhinderern beim anderen zu suchen. Ganz nach dem Motto "Ich bin o.k. Du bist nicht o.K.". Wenn wir die Erfolgsverhinderer nicht zuerst auf uns selbst beziehen, stecken wir in der Falle der Eitelkeit fest. Das bedeutet als Führungskraft auf der einen Seite Vorbild zu sein - mutig, die eigene Komfortzone zu verlassen und sich in den Dienst der Organisation zu stellen - und auf der anderen Seite mit unterstützendem Blick auf die Mitarbeiter zu schauen. Wer sich nicht über hierarchische Macht durchsetzt, braucht eine enorme Kompetenz in der Lösung von Konflikten und die Fähigkeit, seine eigenen Bedürfnisse eine Weile lang parken zu können - auch das bedeutet ein Abrücken von der eigenen Eitelkeit. 

Mit dem Blick der Gewaltfreien Kommunikation wird zunächst der Sinn des Widerstands gewürdigt. Welche Bedürfnisse erfüllt sich jemand, der bestimmte Themen meidet, Entscheidungen nicht trifft oder Handlungen nicht vollzieht. Menschen möchten in solchen Situationen zu diesen Themen nicht angesprochen werden. Sie möchten die bestehende Ruhe, Gelassenheit oder Entspannung bewahren und schützen diese Bedürfnisse. Meist benötigen sie einen sicheren Rahmen, um Ängste und Sorgen an sich heran zu lassen und sich etwaigen Veränderungen zu stellen. Einen Rahmen, in dem sie Vertrauen haben, dass das Gedachte und Gefühlte anerkannt und respektiert wird. Dazu braucht es Führungskräfte, die tiefen Sinn bieten. Veränderung des Denkens wird dann einfacher, als wir oft glauben. Es ist nur dezentral mehr Entscheidung zulassen und Vertrauen in den verantwortlichen Umgang mit Ressourcen zu haben. Geber sind zu stärken und Nehmer enger führen. Das bedeutet eine Kultur zu etablieren, die lösungsorientierte Netzwerke stärkt statt Raum gibt, Seilschaften zu pflegen.

 


[1] Immanuel Kant, Beantwortung der Frage: Was ist Aufklärung", erschienen 1784.

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Verantwortlich für Redaktion und Inhalt: Dr. Elke Eberts und Stefan Ruhl.