Erfolgverhinderer Faulheit, Feigheit, Eitelkeit und New Work

In der Geschichte der Menschheit begegnen uns immer wieder die Erfolgverhinderer Faulheit, Feigheit und Eitelkeit. Sind die Ansätze von New Work dazu geeignet, diese hinter uns zu lassen?

 

Ein bißchen Philosophie

Führungskunst

Das ist Führungskunst: Eine fortwährende Arbeit der bewussten Gestaltung des Miteinanders, um daraus ein Kunstwerk zu machen. In Kliniken mit der disziplinarischen Trennung der drei funktionalen Säulen Arzt, Pflege, Verwaltung ist das an der Basis in Zeiten stetigen Wandels besonders deutlich, dass es bei Führung um eine Kunst geht. Im praktischen Alltag braucht es flache Hierarchien und Zusammenarbeit, um das eingeschliffene Inseldenken zu überwinden:

  • Jede Abgrenzung von Teams führt zu Friktionen in der Wertschöpfung bis hin zu kontraproduktivem Silodenken aus Sicht des Ganzen.
  • Jede Schnittstelle schafft Reibungsverluste und benötigt Abstimmung, die in der statischen Struktur systematisch zu kurz kommen.

Dazu verspricht sich die neue Arbeitswelt, neudeutsch New Work, viel von Bereichen übergreifende Projekten und Netzwerke. Die Frage  ist, ob neue Strukturen Haltungen in der Zusammenarbeit verändern?

New Work

Faktisch experimentieren Unternehmen mit den verschiedensten Spielarten einer neuen Arbeitswelt, deren gemeinsamer Nenner häufig ist

  • Abbau von Hierarchie und partizipativere Arbeitsweisen, v.a. durch agile und projektbasierte Organisationsformen.
  • Selbstorganisation und Dezentralisierung sowie einem hohen Fokus auf den Sinn der Arbeit.
  • Zeitliche und räumliche Flexibilisierung von Arbeit mit einer stärker ergebnis- statt zeitorientierten Bewertung von Arbeit.

Jeder Abbau von Hierarchie erhöht die Komplexität und braucht reifes Entscheiden und Handeln frei von Eigeninteressen, das sich an einem höheren gemeinsamen Sinn ausrichtet. Es braucht redliche Charaktere, die andere Menschen in Wort und Tat unterstützen statt ihnen zu schaden. Das Für- und Miteinander wäre völlig anders. Und ist es das nicht gerade, was die junge Generation sich wünscht? Es bräuchte nur ein paar gut durchdachte Prozesse und Sanktionen als Rahmen, aber keine kleinteiligen Regeln und Vorschriften wie heute. 

Erfolgsverhinderer

Die Erfolgsverhinderer von Gemeinschaften haben sich trotz des technischen Fortschritts über die Jahrhunderte nicht verändert. Sie stehen dem Für- und Miteinander oft im Wege: Faulheit, Feigheit, Eitelkeit.

  • Aus Bequemlichkeit - aus Faulheit -  gehen wir Schwierigkeiten aus dem Weg. Doch oft sind es gerade die unbequemen Dinge außerhalb der Komfortzone unserer Gewohnheit, die uns am meisten voran bringen.
  • So blicken wir über den Tellerrand und folgen nicht blind dem Sog der Masse, bringen den Mut auf, eigene innere Überzeugung zu entwickeln. Leider aber plappern  wir oft - aus Feigheit - die Gedanken der Mehrheiten nach. Selbst- und Querdenken, sich immer wieder selbst zu hinterfragen, kostet Kraft, tut vielleicht auch weh. In der Tat aber gibt es keine Abkürzung zur Weiterentwicklung.
  • So schützen Menschen oft zunächst - aus Eitelkeit - ihre eigenen Interessen und Bedürfnisse, und nicht das Umfeld. Ohne auf die Kosten für andere zu achten, sorgen sie für sich selbst. Schuld gegeben sie im Konflikt den Ansichten und Absichten den Anderen, um sich selbst vor sich zu rechtfertigen.

Bereits Immanuel Kant hat das gesehen. Er nannte es nur netter die "Unmündigkeit" des Menschen:[1] 

Unmündigkeit ist das Unvermögen, sich seines Verstandes ohne Leitung eines anderen zu bedienenSelbst verschuldet ist diese Unmündigkeit, wenn die Ursache derselben nicht am Mangel des Verstandes, sondern der Entschließung und des Mutes liegt, sich seiner ohne Leitung eines anderen zu bedienen... Faulheit und Feigheit sind die Ursachen, warum ein so großer Teil der Menschen, nachdem sie die Natur längst von fremder Leitung freigesprochen, ... dennoch gerne zeitlebens unmündig bleiben; und warum es anderen so leicht wird, sich zu deren Vormündern aufzuwerfen. Es ist so bequem, unmündig zu sein.“ 

Damit Aufklärung nicht im Egoismus der Menschen hängen bleibt, sondern die Beziehungen und Wirkungen im System beachtet, ist die Eitelkeit zu überwinden. Das war vor 250 Jahren nicht anders als heute. Das moderne New Work prangert die alten Probleme an - wenn auch mit neuem Bewusstsein und Nachdruck.

Organisation ist nötig, um Komplexität in der Abstimmung der Arbeitsteilung zu managen. Aber nicht mehr. Es sei denn, dass wir über organisatorische Strukturen weiter Unmündigkeit und Unreife kompensieren – und so in der Teufelsspirale stecken bleiben. Daher hat New Work am Ende recht: Die alte Hierarchie stabilisiert die klassischen Erfolgsverhinderer durch die Übersimplifizierung von Entscheidungen und Diskussionen. Es gibt daher gar keine Alternative dazu, der alten Hierarchie ihre "Macht über Menschen" zu nehmen und eine Struktur einzusetzen, die Erfolg "mit den Menschen" möglich macht... In der Führung braucht es dafür Vordenker, die durch persönliches Vorbild zur Nachfolge überzeugen.

Widerstände annehmen können

Die Worte passiver Widerstand und Vermeidung werden häufig dann verwendet, wenn Menschen einen Unwillen vermuten. Dass andere z.B. in einem Gespräch ein Thema bewusst meiden, eine Entscheidung nicht treffen oder eine Tat nicht ausführen. Oft schwingt dann dabei mit, es sei falsch, gegen etwas einen inneren Widerstand zu haben oder es vermeiden zu wollen. Es klingt dann so, als fehle den Menschen (noch) etwas oder etwas sei mit ihnen nicht in Ordnung. Und die „richtige“ Art des Umganges mit schwierigen Themen, Entscheidungen oder Handlungen ist es nach dieser Auffassung, seine Komfortzone und die Angst zu verlassen und mutig „über den eigenen Schatten zu springen“. Faulheit, Feigheit, Eitelkeit zu überwinden.

Doch so einfach ist es gerade nicht, den Erfolgsverhinderer beim anderen zu suchen. Ganz nach dem Motto "Ich bin o.k. Du bist nicht o.K.". Wenn wir die Erfolgsverhinderer nicht zuerst auf uns selbst beziehen, stecken wir in der Falle der Eitelkeit fest. Das bedeutet in der Führungskunst auf der einen Seite Vorbild zu sein - mutig, die eigene Komfortzone zu verlassen und sich in den Dienst der Organisation zu stellen - und auf der anderen Seite die Mitarbeiter zu unterstützen. Sich aktiv einsetzen. Wer sich nicht via disziplinarischer Macht durchsetzt, braucht eine enorme Kompetenz in der Lösung von Konflikten und die Fähigkeit, seine eigenen Bedürfnisse eine Weile lang parken zu können - auch das bedeutet ein Abrücken von der eigenen Eitelkeit. Oder um in den vier klassischen Tugenden der Antike zu sprechen:[2] Es braucht in der Führungskunst Tapferkeit, Weisheit, Gerechtigkeit und ein rechtes Maß.

Der Widerstand wird gewürdigt und gesehen. Welche Botschaft steckt dahinter? Welche Bedürfnisse erfüllt sich jemand, der bestimmte Themen meidet, Entscheidungen nicht trifft oder Handlungen nicht vollzieht. Menschen möchten in solchen Situationen zu diesen Themen nicht angesprochen werden. Sie möchten die bestehende Ruhe, Gelassenheit oder Entspannung bewahren und schützen diese Bedürfnisse. Meist benötigen sie einen sicheren Rahmen, um Ängste und Sorgen an sich heran zu lassen und sich etwaigen Veränderungen zu stellen. Einen Rahmen, in dem sie Vertrauen haben, dass das Gedachte und Gefühlte anerkannt und respektiert wird. Dazu braucht es Führungskräfte, die tiefen Sinn bieten. Veränderung des Denkens wird dann einfacher, als wir oft glauben. Geber sind zu stärken und Nehmer enger führen. Das bedeutet eine Kultur zu etablieren, die Netzwerke stärkt, statt Raum gibt, Seilschaften zu pflegen.

 


[1] Immanuel Kant, Beantwortung der Frage: Was ist Aufklärung", erschienen 1784.

[2] Tugenden beziehen sich auf innere Haltungen und Einstellungen. Paulus hat die vier Kardinaltugenden um die drei bekannten theologische Tugenden im Christentum ergänzt: Glaube, Liebe, Hoffnung. Psychologisch ist das die innere Haltung, mit der existenzielle Ängste überwunden werden können.

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Verantwortlich für Redaktion und Inhalt: Dr. Elke Eberts und Stefan Ruhl.