Normative, strategische und operative Unternehmensführung, Klinikum Heidenheim

Referenzansprechpartner: Klaus M. Rettenberger, Direktor für Pflege- und Prozessmanagement, Klinikum Heidenheim, 2016-2017

 

Ziel

Im Klinikum Heidenheim sollte ein Strategiekonzept integrativ für und über alle Kliniken entwickelt werden. Das Haus steht vor Herausforderungen, die u.a. ein großes Baukonzept, anstehende Wechsel von Chefärzten und nötige Steigerungen von Leistung umfassen. Um den Anforderungen aller Beteiligten gerecht zu werden, sollten erstmals Chefärzte, Pflegeleitung und Verwaltung intensiv in das Erarbeiten der Strategie einbezogen werden. Zudem sollten die Inhalte dessen, was bisher das Strategiepapier ausmachte, kritisch hinterfragt werden.

Umsetzung

Um den vielen Blickwinkeln gerecht zu werden, führten wir zum Erstellen des Zukunftskonzeptes halb strukturierte Gruppeninterviews mit allen Kliniken mit Vertretern aller Berufsgruppen durch. Dabei beleuchteten wir in einer SWOT-Analyse die Stärken und Schwächen, Chancen und Risiken der Disziplinen für sich und im Zusammenspiel miteinander. Der Blick lag dabei v.a. auf der je spezifischen Medizin und ihrem Beitrag zu Qualität und Refinanzierung. Diese galt es dann zu integrieren. Das aus früheren Jahren bestehende Strategiepapier wurde dabei Schritt für Schritt verändert.

Dabei wurden die Ebenen normativer, strategischer und operativer Leitung geordnet und neu verknüpft. So gelang es ein einheitliches begriffliches Verständnis zu schaffen: Die normative Leitung beinhaltet die obersten Werte und Regeln der Organisation. Diese spiegeln sich etwa in Werten, Leitsätzen, im Leitbild oder in den Grundsätzen der Führung wider. Der normative Rahmen bildet die Konstante in Zeiten ständigen Wandels. Anders die strategische und operative Leitung. Sie sorgen für die integrative Konzeption über alle Bereiche und für den Transfer in den Alltag. Das beinhaltet auch ein Anpassen der Strategie an sich ändernde Umstände. Der neue Dreiklang der Strategiekonzeption beinhaltet also:

a) Ein Rahmenwerk zur normativen Leitung, das die großen Fragen der Strategie beantwortet:

  • Wofür? Die Vision als größtes Sinn stiftendes Ziel klären.
  • Wozu? Die Frage nach dem Sinn klären, um tägliche Handeln mit Sinn zu füllen und auf die Vision zu richten.
  • Was? Die Frage nach der Mission, dem Geschäftsmodell, dem Zweck beantworten.
  • Wie? Die Frage nach den strategischen Prinzipien und nach den USPs in der Umsetzung stellen.
  • Womit? Die Frage nach dem gemeinsamen Werten und Haltungen identitätsstiftend lösen.

Die normative Strategie beschreibt so den Rahmen der Ausrichtung, in dem sich die Teams bewegen können. Als ein Beispiel kann unser eigenes strategisches Rahmenwerk der Ruhl Consulting dienen.  

b) Die strategische Leitung integriert die Fäden im Gesamtsystem. Zu ihr zählen z. B.  

  • Medizinischer Geschäftsplan (Stationäre und ambulante Versorgungskonzepte, Medizinportfolio, Strukturpläne)
  • Strategielandkarte aus Zielsystemen und Zielgrößen, integriert etwa in einer Balanced Scorecard (BSC) 
  • Strategische Maßnahmen und Prioritäten
  • Strategien zur Kommunikation, Personalentwicklung etc.

c) Die operative Leitung umfasst den Transfer der Strategie in den Alltag. Dazu gehören z.B.

  • Die fachspezifischen Geschäftsplane und Zielsysteme (z.B. in Bereichs-BSCs).
  • Strukturierte Begleitung im Change durch Projekt- und Prozessmanagement.

Die drei Ebenen bauen hierarchisch aufeinander auf und stehen in enger Wechselwirkung. 

Zunächst galt es, den Geschäftsplan in der neu aufgesetzten Struktur für das Aufsichtsgremium auf Gesamtebene zu erarbeiten. Dies sollte eine mit allen Kliniken abgestimmte Fassung sein. Die Strategien der Bereiche sollten dann schrittweise weiter fortgeschrieben werden. D.h. im Geschäftsplan waren die Grundfragen zur Medizinstrategie bereits aufzuwerfen. Zudem wurden die strategische Stoßrichtungen, z.B. in Hinblick auf überregionale Versorgungen definiert. Der Geschäftsplan wurde dann über die bestehende BSC weiter konkretisiert und herunter gebrochen, um als Basis für die weitere Vereinbarung von Zielen mit den Führungen und Bereichen zu dienen.

Aus dem Geschäftsplan werden dann Detailkonzepte (wie Med. Portfolio, Bau, Zielsysteme etc.) und Maßnahmen abgeleitet. Die Maßnahmen werden in einem Tool zusammengefasst. Kennzahlen verfolgen den Fortschritt im Vergleich über die Zeit und im Querschnitt der Bereiche und überwachen das Erreichen der strategischen Ziele.

Ergebnis

Die Strategie wurde mit den Führungen aller Abteilungen erstellt. Sie umfasst neben der Kernstrategie für das Klinikum die dezentralen Ziele je Abteilung sowie die daraus mündenden Projekte und Maßnahmen. Zudem wurde der Prozess zur Weiterentwicklung der Strategie in einem Strategiezyklus mit Verantwortlichkeiten definiert. Mit der engagierten Beteiligung der Führungen steigt die Wahrscheinlichkeit für eine gelingende und fokussierte Umsetzung mit vereinten Kräften.

 

Referenzprojekt: Normative, strategische und operative Unternehmensführung, Klinikum Heidenheim
Referenzansprechpartner: Klaus M. Rettenberger, Direktor für Pflege- und Prozessmanagement
Projektzeitraum: 2016-2017


Wir berichten laufend Referenzprojekte aus der Praxis

Alle zwei Monate berichten wir von einem aktuell laufenden oder gerade abgeschlossenen Projekt. Unter unseren Referenzen seit dem Jahr 1999 finden sich mehrere 100 Kliniken. Darauf sind wir sehr stolz. Stolz, weil uns so viele Kliniken Jahr für Jahr ihr Vertrauen bei ihren offenen Fragen rund um die weitere Entwicklung schenken. Bloße Quantität spricht erst einmal für Erfahrung. Sie sagt aber alleine nichts über die Qualität in der Begleitung in Zeiten wie diesen aus. Die Branche ist im Umbruch. Das ist unser Element. Dabei bemühen wir uns stetig, aktuelle Beispiele aus unserer Praxis offen zu teilen. Die positiven Beispiele sind es, die jeder Veränderung in Zeiten des schnellen Wandels den Boden bereiten. Das offene Mindset ist es, was Menschen verbindet und sie über sich selbst hinaus wachsen lassen kann. Die Haltung des Gebens ist ein Teil der Veränderung selbst, die ankommt. Vielleicht spüren Sie dabei, wie sehr uns der Erfolg der Entwicklung unserer Kunden und ihre Begeisterung am Herzen liegen. Die Begeisterung unserer Kunden ist unsere Motivation. In Momenten der tiefen Begegnung wissen wir immer wieder, warum wir genau unseren Job machen.

Hierarchien, die sich der kritischen Reflexion, dem Feedback und der Entwicklung versperren, geht auf dem Weg der Nachwuchs aus. Andere, die sich zu wenig mit Kommunikation und Führung auseinander setzen, gehen in Konflikten untern. Die neue Generation hat eigene Ideen und bringt diese ein. Sie will Verantwortung übernehmen, sucht nach Sinn, will gestalten und einen Beitrag leisten.Führungen, die an sich selbst, mit anderen und mit ihren Teams arbeiten, sind die Schlüssel zum Übergang in die neue Zeit. Hierbei mit Rat und Tat zur Seite zu stehen, Menschen zu neuem Denken und Handeln zu ermutigen, das ist unser Job. Mit "klassischer" Beratung hat das wenig gemein. So entstehen ein neues Selbstbewusstsein und frisches Leben in der Organisation. Entwicklung ist nie zu Ende. Mit Kliniken an den Themen zu arbeiten, die Sie im Innersten berühren, und mit Ihnen durch diese Phase zu gehen, erfüllt uns mit Freude. Immer wieder geht es dabei um kollektive Zusammenarbeit, die Wertschätzung, Schwung und Effektivität verleiht, den Arbeitsmodus verändert. So werden Potenziale entfaltet statt Ressourcen ausbeutet.

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Verantwortlich für Redaktion und Inhalt: Dr. Elke Eberts und Stefan Ruhl.