Strategieklausur - Standortbestimmung & Zielausrichtung.

Strategieklausuren sind hilfreich, um gemeinsam Standort und Ziele zu bestimmen, eine positive Aufbruchstimmung zu erzeugen und den Weg der Veränderung zu initiieren.

 

Strategieklausur - Standort- & Zielbestimmung.

Das Veränderungsbarometer 2012/ 2013 belegt es: 82% der Befragten sind sich einig, dass sich ihre Kliniken in tiefen Veränderungen befinden. 95% der Befragten machen sich mit ihren Kollegen Gedanken über die Entwicklung ihrer Organisation. Das Initiieren von Veränderungen ist eine große Aufgabe, z.B. in einer Strategieklausur.

 

Strategieklausuren zur Initiierung von Veränderungen

Instrument der Team- und Organisationsentwicklung

Eine Strategieklausur markiert eine Auszeit vom Alltag. Das Team beschäftigt sich fokussiert mit den strategisch relevanten Dingen. Leichtigkeit, Lachen sind dabei ebenso wichtig wie eine strukturierte Agenda mit tiefen, gut vorbereiteten Inhalten, die das Team für die Zukunft nach vorne bringen. Schließlich geht es darum, dass Begeisterung für die Sache und Aufbruchsstimmung entsteht.

Wenn dies auch in einer Gruppe von 30-50 Teilnehmern gelingt, dann hat die Organisation sehr viel(e) erreicht. Nicht nur in den Entscheidungen und in der Positionierung. Auch in der Team- und Organisationsentwicklung. Keine „Klettergarten- Erfahrungen", keine Konzepte  von Einzelpersonen mit ihren begrenzten Perspektiven. Vielmehr entstehen in der gemeinsamen Arbeit echte verbindende Momente. Dies kräftigt die eigene Identität. Gute Inhalte diskutiert und Resultate erarbeitet zu haben, erweitert das eigene Denken, den eigenen Blick, und führt so über die Grenzen des bisherigen Horizontes hinaus. Diese Erfahrung ist es, die dem Einzelnen ein Gefühl des „Flow“ schenkt. Wenn der Wille besteht, sich darauf einzulassen. Der Boden dafür ist vorab zu bereiten.  

Der Effekt, der im Team in voller Gänze zur Entfaltung kommen kann, ist die Leichtigkeit, mit der plötzlich Veränderungen in der Folge initiiert werden. Die Bewegung, die eintritt, wenn sich jeder auch nur einen kleinen Schritt verändert, bleibt Außenstehenden nicht verborgen. Und Begeisterung ist bekanntlich ansteckend. Dazu darf die Strategieklausur eines nicht sein: eine öde Pflichtveranstaltung, die keinen Raum für das Team lässt, Anliegen einzubringen. Kurze inhaltliche Impulse sind zumeist völlig ausreichend für den Dialog und wirken zudem wenig ermüdend. Das bedarf einer professionellen Vorbereitung und einer klugen Moderation.

Förderung von Dialog und Beteiligung auf Augenhöhe

Die Strategieklausur beinhaltet für die Führungskräfte auch einen Check-up für das Klima im Team. Ist das Klima offen, dann lassen sich auch schwierige Veränderungen anstoßen. Wer gehört bei den anstehenden Themen mit an Bord? Sind diese auch gut gestimmt dabei? Sind zuvor Konflikte zu lösen, bevor der Weg für Veränderungen geöffnet wird? 

Engagement, bis dahin, dass Mitarbeiter Urlaub für das "Event" investieren, lässt sich nicht erzwingen. Jeder Teilnehmer, der mit Widerwillen kommt, sollte sich reflektieren, was in ihm diesen Widerstand erzeugt. Die Stolpersteine im Vorfeld zu adressieren beinhaltet eine echte Chance: Die Chance auf die Dinge zu sprechen zu kommen, auf die es wirklich ankommt. Und nur so lassen sich verdeckte Konflikte wirklich aus dem Weg räumen. Ganz nach dem Motto von M. Gandhi: Sei Du selbst die Veränderung, die Du Dir wünschst für die Welt. Zugegeben, bis dahin ist es ein Weg, der viel mit gegenseitiger Anerkennung und Vertrauensbildung zu tun hat.

Nicht selten wird das Ansetzen von mehrtägigen Strategieklausuren, -gesprächen oder Management-Summits mit ambitionierter Agenda und hohen Ergebniserwartungen seitens des Belegschaft mit Skepsis betrachtet und mit kritischen Stimmen über die Wirksamkeit dieser personal- und kostenintensiven Veranstaltungen kommentiert. Dahinter verbirgt sich in der Regel die Erwartung einer Alibi-Veranstaltung, weil wenig Zutrauen in eine Veränderung der anstehenden Themen besteht. Diese Baustelle in der strategischen Führung zeigt auch das Veränderungsbarometer 2012/ 2013: Nicht einmal die Hälfte der Befragten – inkl. der oberen Ebene – besitzt Vertrauen in die oberste Leitung, die Klinik sicher durch unruhige Zeiten zu führen. Dabei wird Misstrauen v.a. von Seiten der Ärzte und der Pflege geäußert. Und so wird eine Chance vertan: Ärzte und Pflege mit ihrer Kompetenz in die Strategie und in die Planung von Veränderungen von Anfang an im Dialog einzubinden. Eine gemeinsame Auszeit, die der guten Kommunikation zu diesen Themen dient, kann der erste Schritt hin zu einer Basis für eine vertrauensvolle Zusammenarbeit und für gemeinsam getragene Veränderungen werden. Für uns ist das die Kür unserer Tätigkeit für Sie. 

Startpunkt ist die Standortbestimmung und -reflexion

Um Veränderungen stimmig zu initiieren, gilt es, nicht einfach mal loszulaufen, sondern sich einen Überblick zu verschaffen. Es ist zunächst eine Vorstellung über die bestehende Problemlage und über das gemeinsame Bild der Zukunft zu entwickeln. Die Strategie wird als Weg zum Ziel entwickelt. Die Strategie bezeichnet in diesem Kontext also die gemeinsame Lösung (vgl. Große Ziele - SMARTe oder Haltungsziele). Das nennt sich konzeptionelles Arbeiten. Es umfasst:

  • den Ausgangspunkt (Wo startet der Weg?)
  • den Zielpunkt (Wo soll der Weg hinführen?)
  • die Route (Wie sieht der Weg zum Zielpunkt aus?)

Die Route wird durch Meilensteine, Maßnahmen, Teilprojekte etc. operationalisiert. Das gemeinsame Verständnis vom Ausgangspunkt des Weges ist  genauso wichtig wie der Zielpunkt. Im ersten Schritt stellt man sich also stets die Frage: "Wo stehen wir heute?" Hierfür stehen verschiedenste Methoden zur Verfügung wie z.B. SWOT-Analyse, Prozessbeobachtung, Befragungen der Basis und der Kunden, Auswertung von Zahlen, Daten, Fakten.

 


Mögliche Verfahren zur Standortbestimmung

SWOT-Analyse im Interviewverfahren

Eine Option ist die Durchführung einer SWOT-Analyse (z.B. im Interview mit dem Leitungsteam). Mittels derer wird die Organisation und Ihre Fragestellung auf den Prüfstand gestellt. Die Ist-Situation wird in ihren Facetten beschrieben sowie die Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken im Kontext ausgearbeitet. Stärken und Schwächen im Rahmen einer SWOT-Analyse ergeben sich aus der Einrichtung, v.a. Ressourcen, Strukturen, Prozesse und Finanzen. Chancen und Risiken für die Einrichtung ergeben sich aus den externen Entwicklungen des Marktes und dessen Anforderungen. Eine geocodierte Standort- und Wettbewerbsbestimmung kann hier je nach Kontext nützliche sein. Auch eine klassische PEST-Analyse zum systematischen Abklopfen des Marktumfeldes kann Impulse liefern (soziologisch, technologisch, ökonomisch, politisch). Wesentlich bei der Chancen-Risiken-Analyse ist es, die Entwicklungen zu antizipieren und nicht erst zu reagieren, wenn sich die Bedingungen bereits verändert haben. 

Die SWOT-Analyse ist v.a. in gemischten Teams von Mehrwert, wenn unterschiedliche Blickwinkel in das Ergebnis einfließen.

Prozessbeobachtung

Die Prozessbeobachtung dient dazu, die Strukturen und Abläufe in der Routine zu verstehen und im Hinblick auf ihre Effizienz, Wirtschaftlichkeit und Patientenorientierung zu überprüfen. Hierbei ist v.a. die Analyse der Zusammenhänge und Abhängigkeiten (Schnittstellen) der Bereiche von Interesse, da hier häufig Reibung entsteht. Erfolgskriterium ist dabei, die Prozesse nicht nur "auf dem Papier" nachzuvollziehen, sondern diese, im besten Fall selbst entlang des Behandlungspfades des Patienten im wahrsten Sinne des Wortes zu "durchlaufen". Durch unsere Erfahrung in der Umsetzungsbegleitung in Kliniken bieten wir Ihnen mit unserer Fachexpertise diesen Blick. Wir leiten darauf individuell auf Ihre Organisation zugeschnittene Empfehlungen und Fragen für die weitere Entwicklung ab

Befragung der Basis und der Kunden

Die Durchführung einer fokussierten Mitarbeiterbefragung rundet das Bild ab und liefert ergänzende Hinweise zur Zusammenarbeit und zu Reibungspunkten in der Organisation. Sofern sich die Mitarbeitenden dazu überzeugen lassen, ist das Mittel der Online-Befragung eine kosteneffiziente Variante und das von uns favorisierte Tool. Online-Befragungen bieten die Möglichkeit, die betroffene Basis anonymisiert nach ihrer Meinung zu zentralen Stärken und Verbesserungspotentialen zu befragen. Im Rahmen eines standardisierten Verfahrens können die Ergebnisse über alle Hierarchieebenen, Berufsgruppen oder einzelne Abteilungsbereiche hinweg ausgewertet und verglichen werden. Durch die Sicherstellung der Anonymität fällt es tendenziell leichter, sich zu öffnen und die Fragen ehrlich zu beantworten. Je nach Umfang und Auswahl der Fragen sind i.d.R. durchschnittlich mit einem Zeiteinsatz von 15-25 Minuten je Befragtem zu rechnen. In Vorabstimmung mit dem Auftraggeber werden die kontextrelevanten Themen herausgearbeitet, um z.B.

  • gezielt Stärken und Verbesserungspotentiale aus Sicht der Mitarbeiter abzufragen und als Basis einer SWOT-Analyse heranzuziehen.
  • ein Stimmungsbild über die Zufriedenheit der Mitarbeiter zu generieren.
  • Bewertungen zu Aufgabenbereichen, Zusammenarbeit, Führungskompetenz etc. abzufragen.
  • Entwicklungspotentiale für die eigene Abteilung zu sammeln.
  • kulturelle Unterschiede zwischen verschiedenen Bereichen herauszuarbeiten.
  • die Wirksamkeit bisheriger Maßnahmen aus der letzten Strategieklausur nachzuhalten uvm.

Geeignet sind daher sowohl offene als auch geschlossene Fragen. Die Ergebnisse der Befragung werden strukturiert aufbereitet und in der Strategieklausur vorgestellt und genutzt. 

Auswertung von Zahlen, Daten, Fakten

Die Analyse von Zahlen, Daten, Fakten umfasst Patienten-, Personal-, Prozess- und Finanzzahlen und gibt damit einen Einblick in die Prozessqualität und Wirtschaftlichkeit. Je nach verfügbarer Zeit kann dies auch ein Organisationsgutachten, eine Deckungsbeitragsrechnung etc. sein.

 

Was braucht es noch?

Neben einer gelungenen Vorbereitung, Agenda und guten Moderation ist eine die Sicherung der Ergebnisse für die weitere Umsetzung sowie die verbindliche Planung der anstehenden Schritte zentral für den weiteren Prozess. 

Oft ergibt sich im Prozess eine Wiederholung als jährliche Strategieklausur mit dem (Leitungs-) Team.

 

 


Laufende Impulse für Kliniken in unserem News Blog

Immer neue Inspiration, Fort- und Weiterbildung sind im digitalen Zeitalter v. a. für s. g.  Wissensarbeiter wichtig. Es gilt, der persönlichen Reflexion und dem Abgleich mit Wahrnehmung der Anderen immer wieder Raum zu geben.  Die digitale Transformation verändert unsere Welt. In der vernetzten Welt wird Wissen blitzschnell in z.T. höchster Qualität virtuell geteilt. Einfach nur ins Web gestellt. Es kann so in kürzester Zeit in immer neuen Kontexten neu verknüpft werden. Dazu leisten auch wir bewusst einen Beitrag. Berater des  21. Jhd. verkaufen kein Wissen an sich. Sie verknüpfen Wissen mit praktischen Lösungen. Zum Nutzen des Kunden. Damit die Lösungskompetenz nachhaltig in der Organisation verankert wird, ist uns dabei die offene Umsetzung mit den Leistungsträgern in der Organisation wichtig. Es ist ein Arbeiten an und für die Organisation in der realen Welt. Von Mensch zu Mensch, Face to Face.

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Verantwortlich für Redaktion und Inhalt: Dr. Elke Eberts und Stefan Ruhl.