Kreativitätstechniken - Brainstorming und Querdenken.

Kreativitätstechniken können das kreative Potenzial im Unternehmen entfachen. Mit Brainstorming und Querdenken werden Ressourcen und Erfahrungen neu verknüpft.

 

Kreativitätstechniken - Brainstorming und Querdenken.

Querdenken, oder neudeutsch Out of the Box Denken, hinterfragt die in der Organisation eingeübten Denkstrukturen und -schubladen und löst sich bewusst davon. Querdenker denken „um die Ecke“, stellen neue Bezüge her und nehmen neue Perspektiven ein. Sie heben sich von der breiten Masse ab und schwimmen im Denken und Herangehen an Dinge oft gegen den Strom.

Ihnen darf nicht Unrecht getan werden. In keinem Fall wählen Querdenker "Gegen den Strom schwimmen" als Prinzip um seiner selbst willen. Ein notorisches Suchen von Gegenbeispielen und Kritisieren ist noch lange kein Querdenken. Querdenker nutzen ihr Out of the Box-Denken vielmehr als Mittel zum Zweck, um bessere Ergebnisse zu erreichen. Wer etwas Anderes erreichen will, muss etwas Anderes denken und tun. Das fordert anderes Denken im ersten Schritt und anderes Verhalten im zweiten.

Von vertrauten Wegen abweichen, die gewohnte Komfortzone zu verlassen, das tut der Mensch von Natur aus i. Allg. nicht gerne. Wer möchte schon, dass an seinem Weltbild gerüttelt wird? Doch genau das tut uns für unsere Entwicklung ab und an ganz gut – persönlich, als Team und als Unternehmen.

Eine bekannte Methode zum Generieren von neuen Ideen und deren Evaluation ist das Brainstorming. Entwickelt wurde sie in den 40-er Jahren von Alex F. Osborn [1]. Der Name Brainstorming hat sich aber auch für andere Techniken weiter verbreitet und die Methode wurde oft modifiziert. Heute existieren diverse Kreativitätstechniken, die sich sehr gut alleine für sich oder effektiver noch in gruppendynamischen Prozessen einsetzen lassen. Ziel der Methode ist es, anzuregen, Out of the Box zu denken. Um echte neue Ideen zu entwickeln. Entlang des Prozesses werden feste Strukturen im Denken aufgebrochen und in einem entspannten Klima lassen sich die Protagonisten auf neue Denkweisen ein.

Bis alle fünf Sinne warm gelaufen sind, braucht es Zeit. Ein Impuls zur kreativen Einstimmung ist hilfreich. In der ersten Phase geht es i.Allg. dann etwa 5-30 Minuten um das Sammeln von Ideen. Ein Portfolio an Fragen zum Thema kann den Prozess anstoßen und leiten. Das Thema wird durch die Fragen systematisch von allen Seiten her beleuchtet. An die konkrete Thematik schließt sich ein mehrstufiger Prozess an, bei dem die Ideen aufgegriffen, kombiniert, ausgebaut und diversifiziert werden. Hilfreich kann hier das Strukturieren und Visualisieren der Ideen in einer Mind Map sein,[2] die flexibel im Ablauf des Brainstormings umzuordnen ist. In der Diskussion zeigt sich, welche Ideen starke Energie für die Vertiefung haben. Die Zweige der Landkarte der Ideen sollten 3-4 Ebenen nicht überschreiten, da sonst unter Umständen die Thematik zu eng angegangen wird und zu wenig Raum für andere gute Ansätze bleibt. Führt ein Zweig vielleicht doch eher nur wieder zu alten Strukturen zurück, dann sollte er zügig verlassen werden und an einem anderen Ast angesetzt werden. Resonante neue Ideen werden so verfolgt, was bei jedem Prozessschritt zu neuer Motivation und weiteren Impulsen führt. Es geht um Spinnen und Spielen. Verworfen werden deshalb keine Ideen in der kreativen Phase des Brainstormings. Ideenkiller sind in Optionen umzuwandeln. Das A und O ist, dass der Moderierende hier strenger Anwalt der Allparteilichkeit und Neutralität ist und bei jeder Kritik, jeder Beurteilung sowie jedem Bewertungsversuch sofort interveniert. Brainstorming sucht die Erweiterung der Perspektiven. Bauch ist hier also wichtiger als Ratio. Es geht um das gegenseitige Anschließen an Ideen und eine ordentliches Tempo. Um zwischendurch die Energie neu anzuheizen können unterschiedliche Spielvarianten mit eingebunden werden wie Analogietechnik (aus anderen Kontexten übertragen), Negativbrainstorming oder Kopfstandtechnik, Bildercollagen erstellen, 6-3-5 Methode etc.

Nach Abschluss des Brainstormings kommt am besten eine Pause, bevor es in die Bewertung geht. Es können dann in einer zweiten Phase Bewertungskriterien angewendet werden, Ideen sortiert (auch aussortiert) und bepunktet werden. Entschieden und priorisiert wird explizit in jedem Fall erst nach dem Brainstorming. Der Mensch gibt dem Vertrauten Vorrang. Daher sollte im Bewertungsprozess ausreichend Raum sein, sich mit seinen Widerständen auseinander zu setzen. Z.B. kann können hier die Denkstühle von Walt Disney (Träumer, Realist, Kritiker) oder die Denkhüte von De Bono zum Einsatz kommen.

Entscheidend für die Qualität der Ergebnisse des Brainstormings sind der Teilnehmerkreis aus nicht mehr als sieben Personen und die Moderation. Es wird häufig davon ausgegangen, dass im Kreis der Teilnehmer nur mit denjenigen der beste Output erlangt wird, die zu dem behandelnden Thema die meiste Erfahrung mitbringen. Nicht jedoch, wenn Ressourcen und Erfahrungen neu verknüpft werden sollen. Gefragt ist da in der Tat viel mehr eine breite Mischung der Persönlichkeiten. V.a. braucht es Querdenker und Avantgardisten. Die Erfahrung zeigt, dass gerade eine bunte Mischung an Teilnehmern quer über verschiedene Bereiche und mit diversen Erfahrungen zu den besten Ergebnissen führen. Dominante Personen und Vielredner stören den Prozess eher. Hier ist die Professionalität der Moderation gefragt, um in der Gruppe für Ausgewogenheit zu sorgen und auch den leisen Stimmen Raum zu geben. Gerade geübte kreative Menschen sind in der Lage, sich im Verlauf des Brainstormings gegenseitig anzuregen und zu beflügeln. Es ist aber doch nötig , dass die Teilnehmer miteinander und mit dem Themenfeld eingestimmt sind. Es geht nicht darum, möglichst viele Menschen an der Problemlösung zu beteiligen, sondern um Effektivität. So kann Brainstorming dann in sehr kurzer Zeit zu einem bunten Blumenstrauß sehr guter Ergebnissen führen.

Durch Querdenken erhält das Brainstorming Spannung und die nötige Würze. Damit es dem Moderator gelingt, eingefahrenen Denkmuster zu erweitern, sollte er v.a. auch den Unruhestiftern, Abweichlern, Querulanten bzw. Menschen, die anders denken als die Masse Raum geben. Bahnbrechende Entwicklungen wurden und werden durch anderes Denken eingeleitet und angestoßen. Von Menschen, die quer denken. Ohne Querdenker gäbe es keinen frischen Wind, keine Neuerungen, keine Veränderungen. Deshalb sind sie für Teams lebensnotwendig. Hinderlich für den Prozess sind dagegen die „Pseudo-Querdenker“. Diese folgen einem immer gleichen rhetorischen Muster ohne jede Verantwortung für Ergebnisse. Es wird ein Satz aufgegriffen, als schwarz oder weiß simplifiziert, ab- oder aufgewertet und dann eine eigene pauschale Hypothese zum Besten gegeben. Was dabei herauskommt sind hohle Parolen, aber keine durchdachten neuen Lösungen.

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[1] Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Alex_F._Osborn; zuletzt besucht am 25.10.2010.
[2]  Vgl. Harvard Business Manager 08/2010: „Querdenken mit System“ von  Kevin Coyne.

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