Gestalten von Wachstum in der Neurochirurgie, Inselspital Universitätsspital Bern

Referenzansprechpartner: Prof. Dr. Andreas Raabe, Direktor und Chefarzt der Universitätsklinik für Neurochirurgie, 2011-2013

 

Ziel

Ein Chefarzt an der Uniklinik für Neurochirurgie am Inselspital Bern hat von 2007 bis 2010 den Casemix der Abteilung nahezu verdoppelt. Die Ausweitung der Leistung blieb nicht ohne Folgen. Die bald zu knapp bemessene Kapazität an Betten in der Klinik führte aus der Not heraus zu frühen Verlegungen in fremde Kliniken und in nachversorgende Einrichtungen. Soll das angestrebte Wachstum realisiert werden, gilt es daher v. a. die Station als zentralen Engpass zu entlasten.

Ziel war es, Reserven für die weitere Entwicklung aus eigener Kraft zu heben und so zuerst den Wachstumsprozess gut vorzubereiten. In der Perspektive wurde dabei ein Aufwuchs von 32 Planbetten auf etwa 50 geplant. Ziel war v.a. der Nachweis des Betten- und Personalbedarfs, um den Engpass im Wachstum abzubilden. Die Ergebnisse sollten direkt in das Betriebskonzept der Neurochirurgie an der Schnittstelle zum Neurozentrum fließen. Das Projekt bezog sich primär auf drei Themen:

  • Synchrone Abläufe der Berufsgruppen u.a. durch Abgleich ihrer spezifischen Konzepte und Arbeitsbereiche, Reduktion von Doppeldokumentation
  • Integration und weitere Entwicklung von Teamarbeit, Standards und Koordination, u. a. durch Regeln für Visiten und Behandlungspfade
  • Verantwortung durch Festlegung fester ärztlicher Ansprechpartner für die Pflege und klare Zuordnung der Tätigkeiten

Umsetzung

Mit dem  Wachstumsplan wurde ein dreistufiges Konzept des Managements erarbeitet. In die 1.Phase werden ohne Zuwachs an Ressourcen direkte Verbesserungen in der Koordination auf Station und an den Schnittstellen gegliedert. In die 2. Phase werden Maßnahmen subsummiert, die der erweiterten Personalkapazität auf Station bedürfen. Dazu zählt etwa die sukzessive Ausdehnung der Arzt Präsenz auf Station oder die administrative Unterstützung der pflegerischen Abläufe durch ein Case Management. Für die 3. Phase werden Aufbau- und Ablauforganisation auf eine Großstation von 50 Betten skaliert.

Um ein Konzept aufzubauen, das allen Phasen im Wachstum gerecht wird, wurde das Fünf Phasen Modell der Entwicklung von Organisationen (Greiner Modell*) zugrunde gelegt. Es zeigt, welche Phasen im Wachstum von Organisationen im Allg. evolutionär durchlaufen werden:

Wachsen durchGrenzeÜbergangskrise
Kreativität - alle machen und wissen allesÜberlastungFokus und Strukturen finden
Anweisung - einige Themen werden zentral an einzelne  Menschen gegebenÜberforderung der EntscheiderAutonomie der Ausführer finden
Delegation - Teile werden ganz delegiert und beginnen ein EigenlebenDenken in AbteilungenAusrichten der Abteilungen auf das große Ganze
Koordination - Bereiche werden aufeinander abgestimmtÜbermäßiger AbstimmungsaufwandAusrichten auf den Markt
ZusammenarbeitSchwerfällig bei VeränderungenAgibilität stärken

 

Das Modell zeigt auf, welche Fragen bei einer wachsenden Größe der Organisation zu bewältigen sind, um das kreative Potenzial der Mitarbeiter und ihre Ausrichtung auf ein Ziel hin zu balancieren. Jedes Wachstum gefährdet per se die innere Stabilität eines Systems und muss den Übergang in einen neuen beständigen Zustand bewältigen. Dabei ist das Greiner Modell nützlich.

Um Wachstum auf ein festes Fundament zu stellen, gilt es, die Übergänge der Phasen von Greiner mit ihrem Krisenpotenzial genau zu beleuchten. So kann ihnen entgegen gewirkt werden. Und wenn die Symptome doch auftreten, können sie - da bereits erwartet - besser bewältigt werden. Aufgabe des Projektes war es also, die Fragen der Veränderung schon vorab in geeigneten Ansätzen zu antizipieren.

Die Regeln für die Aufbau- und Ablauforganisation auf der Station L wurden in einem Stationsmanagement Handbuch für die Neurochirurgische Klinik dokumentiert. Der Fokus bei der Erstellung lag auf der Zusammenarbeit aller Berufe bis über die Grenzen der Station hinaus. Somit ist es organisatorisch als Rahmenwerk für die Station anzusehen, das durch klinische Pfade ergänzt wird. In ihm geht es um die Koordination der Kernprozesse auf der Station und darum wie durch eine optimale Unterstützung das Fachpersonal stärker auf seine Kerntätigkeit fokussiert wird sowie um Führung und Management auf der Station.

Ergebnis

Die 1. Phase wurde im Sommer 2011 in nur 6 Monaten abgeschlossen und enthielt klare Vereinbarungen und Ziele u.a. im Hinblick auf Austritt, Eintritt, Morgen- und Kardexvisite, Dienstplanung, berufsübergreifende Regelkommunikation, strukturierte Einarbeitung und Delegation ärztlicher Tätigkeiten. Bisher wurden vom Team auf Station folgende Dinge erreicht:

  • Angenehme Zusammenarbeit („es herrscht ein guter Ton auf Station“), Einhalten des Tagesablaufs und verbesserter Kontinuität in der Behandlung.
  • Die Visiten werden bewusster vorbereitet und es findet eine laufende Planung der Austritte in der Visite statt. Dienstags bis freitags klappen 80-90% der Entlassungen bis 9:30 Uhr mit vorläufigem Arztbrief
  • Übernahme delegationsfähiger ärztlicher Tätigkeiten für erfahrene Pflegekräfte ohne zusätzliche zeitliche Investition

Die 2. Phase erfolgte 2012 und stellte die Weichen für den 2013 geplanten Bettenausbau. Elemente der 2. Phase sind:**

  • Umsetzung der klinischen Pfade und
  • eines Case Managements
  • Einführen eines ärztlichen Spätdienst, sodass der Frühdienst ab 13 Uhr auf der Station als zweiter Stationsarzt zur Verfügung steht, Übernahme weiterer ärztlicher Tätigkeiten durch die Pflege

Die 3. Phase bezieht sich auf die 50 Betten Station und umfasst etwa

  • ärztliche und pflegerische Synchronisation der Stationshälften
  • ganztäglich feste Stationsärzte
  • Konzentration der Privatpatienten auf eine Hälte der Station

 

Literatur:

* Greiner, L.E. (1998), Evolution and revolution as organizations grow, in: Harvard Business Review, 1998, 76 (3), S. 55-68.

** Recklies, O. (2000), Wachstumsmanagement und die 5 Phasen des Wachstums, online verfügbar unter www.themanagement.de/Ressources/Wachstumsmanagement.htm.

 

ReferenzprojektGestalten von Wachstum in der Neurochirurgie, Inselspital Universitätsspital Bern
Referenzansprechpartner: Prof. Dr. Andreas Raabe, Direktor und Chefarzt der 
Projektzeitraum: 2011-2013

 

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Hierarchien, die sich der kritischen Reflexion, dem Feedback und der Entwicklung versperren, geht auf dem Weg der Nachwuchs aus. Andere, die sich zu wenig mit Kommunikation und Führung auseinander setzen, gehen in Konflikten untern. Die neue Generation hat eigene Ideen und bringt diese ein. Sie will Verantwortung übernehmen, sucht nach Sinn, will gestalten und einen Beitrag leisten.Führungen, die an sich selbst, mit anderen und mit ihren Teams arbeiten, sind die Schlüssel zum Übergang in die neue Zeit. Hierbei mit Rat und Tat zur Seite zu stehen, Menschen zu neuem Denken und Handeln zu ermutigen, das ist unser Job. Mit "klassischer" Beratung hat das wenig gemein. So entstehen ein neues Selbstbewusstsein und frisches Leben in der Organisation. Entwicklung ist nie zu Ende. Mit Kliniken an den Themen zu arbeiten, die Sie im Innersten berühren, und mit Ihnen durch diese Phase zu gehen, erfüllt uns mit Freude. Immer wieder geht es dabei um kollektive Zusammenarbeit, die Wertschätzung, Schwung und Effektivität verleiht, den Arbeitsmodus verändert. So werden Potenziale entfaltet statt Ressourcen ausbeutet.

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