Veränderungsbarometer - Barometer mittleres Management

Das Thema Personal zählt zu den größten Herausforderungen im Krankenhaus. Zu dem Ergebnis kommt auch das Veränderungsbarometer der Ruhl Consulting.

 

Mittleres Management: Brückenbauer in der Veränderung

An der Online Umfrage beteiligten sich seit 26.11.2012 über 450 Mitarbeiter und Führungen aller Hierarchie-  Ebenen. Befragt wurden sie zu Veränderungen in ihrer Klinik, die Bereitschaft zur Veränderung, zu aktuellen und zu anstehenden Herausforderungen der nächsten fünf Jahre. Ziel des Veränderungsbarometers ist es, ein umfassendes Bild der aktuellen Situation in Kliniken zu zeichnen. Ein zentrales Zwischenergebnis der Umfrage bezieht sich auf die Rolle des mittleren Managements in der Klinik als Brückenbauer der Entwicklung.

In der Frage „Was sind aus Ihrer Sicht die drei größten Herausforderungen für Ihre Klinik/ Abteilung in den nächsten fünf Jahren?“ steht mit über 40% der Nennungen ein Thema ganz oben auf der Agenda aller Befragten: Personal. An oberer Stelle rangieren dabei Personalgewinnung und der Fachkräftemangel, aber auch Themen wie Qualifizierung und Kommunikation spielen eine Rolle. Themen zur Organisation wie Prozesse, Strukturen oder Qualität erhielten 30% der Nennungen. Mit hohem Abstand folgen das Thema Wirtschaftlichkeit sowie Leistung. Wenn es um Veränderungen geht, ist das Thema Personal zentral. Nicht zuletzt hängt es von den Ressourcen, der Führung und der Kompetenz des Teams ab, ob und wie Veränderungen umgesetzt werden können. Dass manchmal, häufig oder gar sehr häufig tief greifende Veränderungen in der Klinik stattfinden, bestätigen 81% aller Teilnehmer an der Umfrage.

In weiteren Antworten zeigt sich, dass die Veränderungskompetenz und Entwicklungsorientierung von allen Befragten nur als gering bewertet wird. Diese spiegeln sich v.a. an der Teilnahme bzw. Leitung von Veränderungen sowie an deren aktiver Unterstützung. Hier zeigt sich ein hohes Gefälle zwischen der oberen Führung über die mittlere und untere bis hin zu den Mitarbeitern. Bereits zwischen der oberen und der mittleren Ebene liegen deutliche Unterschiede. So gibt 72% der oberen Führung an, bereits sehr häufig bis häufig an tief greifenden Veränderungen teilgenommen zu haben, aus der mittleren Ebene trifft das nur auf 54% zu. Noch deutlicher ist der Unterschied, wenn man die Erfahrung mit der Leitung von Veränderungen betrachtet. 31% der mittleren Führung hat bereits sehr häufig bis häufig tief greifende Veränderungen geleitet – aus der oberen Ebene trifft dies auf doppelt so viele Befragte zu.

Auffällig ist auch, dass in Veränderungen aus Sicht der oberen Führung mit 82% sehr häufig bis häufig Verantwortung an Mitarbeiter weiter gegeben wird. Nur 62% der Teilnehmer aus der mittleren Ebene bestätigen aber, dass ihnen sehr häufig bis häufig Verantwortung übertragen wird. Es drängt sich die Frage auf, ob Verantwortung genügend klar und transparent kommuniziert an die mittlere Führung gegeben wird. Es lässt sich aus dem Ergebnis ableiten, dass dieser Prozess mehr zu beachten ist.

Mittleres Management: Schlüssel zur Veränderung

Das Bild gibt Rätsel auf. Welche Rolle spielt die mittlere Führung? Ist nicht gerade sie es, die Veränderungen aktiv steuert und begleitet? Die Brückenbauer zwischen der oberen Führung und den Mitarbeitern ist – oder Bruchstelle? Sie ist nahe genug an der Leitungsspitze, um Einfluss auf strategische Entscheidungen zu nehmen, und zugleich nahe genug am Alltag, um die praktischen Abläufe zu kennen und die Themen im Alltag zu beurteilen. In ihrer Funktion sorgt sie für Ausgleich - etwa zwischen den ökonomischen Vorgaben der Leitungsspitze und der Arbeitsdichte bzw. der für den Patienten verfügbaren Zeit der Mitarbeiter.

In hohem Maße gilt dies bei Themen der Personalbindung und -gewinnung. So sind es doch gerade die Vorgesetzten auf der mittleren Ebene, die Stationsleitungen oder die Oberärzte, die mit ihren Teams Veränderungen anstoßen. Sie sind es, die durch eine offene Kultur in der eigenen Abteilung dazu beitragen, dass sich die Mitarbeiter geschätzt fühlen, sich mit ihrer Abteilung identifizieren und die eigene Organisation als Arbeitgeber an Freunde und Bekannte empfehlen.

Die Last der mittleren Führung wird beim Betrachten des umfangreichen Aufgabenfeldes und der dazu praktisch verfügbaren Zeit deutlich. Zu dem Feld zählen gemäß der Studie aus 2011 „Das mittlere Management im Krankenhaus“ der Dr. Jürgen Meyer Stiftung, Köln, folgende Aufgaben:

  • "Operative" Aufgaben: starke Einbindung in die fachbezogenen Prozesse der Tagesroutine,
  • Organisation: einen reibungsarmen medizinischen Ablaufs in der Klinik sichern,
  • Steuerung und Kontrolle: Planung und Umsetzung von konkreten Maßnahmen sichern,
  • Unterstützende strategische Aufgaben: strategischen Vorgaben des Top Managements umsetzen

Damit das mittlere Management diesen Aufgaben gerecht werden kann, fehlt es ihm häufig nicht nur an Zeit für Führung, sondern auch an Kompetenz. Gerade in der Ausbildung von Ärzten dominiert die fachliche Komponente. Die im Laufe einer Karriere sich anhäufenden  Management Aufgaben verlangen jedoch zudem breit gefächert Kompetenzen im Umgang mit Menschen und mit Zahlen/ Daten/ Fakten. Dass hier Nachholbedarf besteht, zeigt sich daran, dass das Thema Qualifizierung zu den vom mittleren Management am häufig genannten Herausforderungen in den nächsten fünf Jahren zählt und dass nur ein Viertel der Teilnehmer der mittleren Führung bereits häufig bis sehr häufig Veränderungen geleitet haben.

Vorhandenes Potential im Zusammenspiel der Hierarchien ausschöpfen

Welche Potentiale in Kliniken vorhanden sind, zeigen die Fragen mit den besten sowie mit den schlechtesten Mittelwerten aller Teilnehmer der Umfrage.

So stehen die Führungen regelmäßig im Dialog mit ihren Mitarbeitern und nehmen die Bereitschaft zur Veränderung seitens der Mitarbeiter als aktive Unterstützung wahr. Alle Befragten sehen Verbesserungspotentiale in ihrer Klinik und machen sich mit ihren Kollegen über die Weiterentwicklung ihrer Abteilung Gedanken. Auch haben sie weitgehend die Möglichkeit, ihre Rolle authentisch und mit den persönlichen Werten ausüben zu können. Beste Voraussetzung also für Zukunft weisende Veränderungsprojekte.

Es bleibt jedoch fraglich, inwieweit Ideen und Veränderungsbereitschaft in Projekte münden und dabei die Potentiale der mittleren Führungsebene für den Veränderungserfolg zum Einsatz kommen. Dass die mittlere Führungsebene wenig Erfahrung in der Leitung von tief greifenden Veränderungen hat, wurde bereits thematisiert. Hinzu kommt, dass die Frage über die Qualität der Berufsgruppen und Bereiche übergreifenden Zusammenarbeit im Mittelwert negativ ausfällt. Die fehlende Entwicklungsorientierung mit der mangelnden Bereitschaft, aus Fehlern zu lernen und diese als Chance zu begreifen, untermauert dies.

Eine offene und ehrliche Kommunikation sowie einen hohen Stellenwert von Innovation und Experimentierfreude bescheinigt die obere Führung ihren Kliniken. Doch die mittlere und untere Führung sowie die Mitarbeiter nehmen das Gegenteil wahr. Das Vertrauen in die oberste Leitung, die Klinik sicher durch unruhige Zeiten zu führen, ist seitens der mittleren Ebene noch vorhanden. Die untere Ebene und die Mitarbeiter geben jedoch an, dass das Gegenteil der Fall ist.

Diese Aspekte zeigen, dass es der oberen Führungsebene nicht gelingt, ihre Vorstellungen nach unten zu transportieren und das mittlere Management mitzunehmen. Das mittlere Management wiederum füllt seine Vermittlungsfunktion zwischen Klinikleitung und Mitarbeiter nicht voll aus, da weder die Verbesserungspotentiale der Mitarbeiter nach oben noch die Erwartungen und das Vertrauen der Leitungsspitze in die Mitarbeiter nach unten optimal transportiert werden.

Fazit: Förderung des mittleren Management ist wesentlich

Warum sich das Potential des mittleren Managements nicht entfaltet, kann damit zusammenhängen, dass ihr nicht die erforderlichen Rahmenbedingungen dafür bereit gestellt werden. Eine absolute Zustimmung auf die Frage „Mir wird die Möglichkeit gegeben, meine Rolle stets authentisch und mit meinen persönlichen Werten ausüben zu können“ wird hier nur von 12 % der mittleren Führung gegeben – bei der oberen Ebene wird die Aussage von 25 % der Befragten bejaht. Wer nicht die Möglichkeit erhält, die ihm zugedachte Rolle auszufüllen, wird kaum in der Lage sein, die auf ihn gesetzten Erwartungen zu erfüllen – geschweige denn die Mitarbeiter zur Mitwirkung an Veränderungen zu motivieren.

Auch scheint plausibel, dass das mittlere Management in der Veränderung wegen mangelnder Qualifizierung seine Rolle als Vermittler und Brückenbauer nicht auszuschöpfen vermag. Es fällt ihm schwer, neben der fachlichen Expertise auch die Rolle als Manager auszufüllen. Gründe hierfür könnten neben einem ohnehin beanspruchenden Tagesgeschäft fehlendes Handwerkszeug sein. Eine gezielte Entwicklung der Führungskräfte, die neben inhaltlichen Themen auch den Fokus auf die Anwendung der Führungsinstrumente im Klinikalltag setzt, kann hier Abhilfe schaffen. Durch die gezielte Qualifikation und eine klare Übertragung der Verantwortung können Kliniken die Weichen stellen, künftig effizienter und effektiver zu arbeiten und die Zufriedenheit der Mitarbeiter zu erhöhen. Eine Investition ins mittlere Management wird sich so positiv auf die Personalgewinnung und -bindung auswirken. Dies ist ein unschätzbarer Nutzen, wie nicht zuletzt die Ergebnisse nach der Frage der größten Herausforderung der kommenden Jahre deutlich machen.

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