Veränderungsbarometer - Barometer der Empathie.

Empathisch zu führen gilt als Schlüsselfaktor für erfolgreiche Veränderung. Das ist auch ein zentrales Thema des Veränderungsbarometers 2012/ 2013.

 

Veränderungsbarometer - Barometer der Empathie: Menschen bewegen und in Bewegung bringen.

Das Veränderungsbarometer zeichnet ein Stimmungsbild der aktuellen Situation in den Kliniken. Eine Erkenntnis ist, dass die mittlere Managementebene als Brückenbauer in der Organisation der Klinik eine zentrale, aber leider oft vernachlässigte Rolle spielt. Eine weitere ist das Fehlen einer positiven Fehlerkultur, was einem stetigen Verbessern in Kliniken im Wege steht. Eine dritte ist, das die Ergebnisse die Bedeutung empathischen Führens in der Veränderung spiegeln.

Fast alle Befragten sind sich einig, dass sich ihre Kliniken in tiefen Veränderungen befinden. Die Mehrheit sieht Potenziale der Verbesserung in ihrer Klinik und macht sich mit den Kollegen Gedanken über die Entwicklung der Abteilung. Auch der Wille, sich selbst einzubringen, ist hoch. Die Führungsebene ist der Meinung, die Bereitschaft ihrer Mitarbeiter zur Veränderung lasse sich als „aktives Unterstützen der Prozesse“ beschreiben. Doch die aktuelle Situation in Kliniken spiegelt dies nicht wider. Ein zentrales Ergebnis des Veränderungsbarometers lautet nämlich, die Berufsgruppen und Bereiche übergreifenden Abläufe sind stark zu verbessern. Kompetenz zur Veränderung und Orientierung an der  Entwicklung seien unzureichend. Wird das vorhandene Potential nicht in die Tat umgesetzt? Worauf lässt sich diese Lücke zurück führen? Die Erklärungen finden sich im genaueren Unterscheiden.

Bei der Beachtung der Perspektiven von Führung und Mitarbeitern wird deutlich, dass es kein gemeinsames Bild gibt. Während die Führung ein recht positives Bild von ihren Mitarbeitern zeichnet, sehen die Mitarbeiter die Führung eher kritisch.

 

Defizit 1: Vertrauen in die Führung

Weniger als die Hälfte der Befragten besitzt das Vertrauen in die oberste Leitung, die Klinik sicher durch unruhige Zeiten zu führen. Erstaunlich ist auch, dass dieses Vertrauen selbst in der oberen Ebene mit weniger als 25% absoluter Zustimmung nur äußerst begrenzt gegeben ist. Misstrauen wird v.a. von den Ärzten und der Pflege geäußert. Das sind üble Bedingungen, um Veränderungen als Team gut zu meistern. Veränderung per se ruft Ängste und Widerstand hervor. Eine Basis des Vertrauens ist gerade an dieser Stelle wichtig, damit Mitarbeiter den Weg mitgehen und sich auf den unsicheren Prozess einlassen können. Vertrauen in schweren Zeiten ist ein Geschenk und eine Bestätigung dafür, auf die richtigen Führungen zu setzen. Aktiv geäußertes Misstrauen muss umgekehrt als Warnsignal aufgefasst werden. Die Klinik befindet sich dann bereits in einer ernsten Krise. Denn Vertrauen nach oben zu haben (oder auch nicht) ist ein Resultat des bisherigen Beziehung von Führung und Mitarbeitern.

Defizit 2: Verantwortung teilen

Neben Vertrauen spielen auch die Übertragung und die Übernahme von Verantwortung eine wichtige Rolle, um Menschen einzubinden und ihnen eine aktive Rolle mit einem echten Beitrag zum Ganzen zu geben. Die Ergebnisse zeigen, dass die Mehrheit der Befragten zwar bereits an tiefen Veränderungen beteiligt war, ein Großteil der mittleren und unteren Führungsreihe aber selbst noch keine Veränderungen geleitet hat. Die Verantwortung für den Change wird nur insuffizient auf alle Schultern verteilt. Unterhalb der Top-Ebene werden Menschen zu wenig eingebunden.

Weniger als die Hälfte der Befragten nimmt eine „aktive Unterstützung der Veränderung“ durch die Vorgesetzten wahr. Nur ein Drittel meint, dass in ihrer Klinik Innovation und Experimentieren einen Wert an sich haben. Die Kommunikation und Fehlerkultur werden als kritisch, als nicht offen und nicht ehrlich bewertet. Dies ist keine gute Basis für eine von gegenseitigem Vertrauen, Einbinden und Verantwortung geprägten Zusammenarbeit. Weist also die Aussage, dass die Abläufe miteinander zu verbessern seien, darauf hin, dass wichtige Qualitäten in der Führung fehlen und die Verteilung der übergreifenden Verantwortung nicht richtig vorgenommen wird?

Defizit 3: Die Lücke zwischen Selbst- und Fremdbild in Sachen Empathie

So hat uns das Bewerten des Themas „Empathisches Führen“ echte Rätsel aufgegeben. Insgesamt erhielt es die beste Bewertung unter allen Themen: Die Führung empfindet eine hohe Zufriedenheit in puncto der empathischen Führung der Mitarbeiter. Bei genauerem Blick erst zeigt sich eine beträchtliche Lücke. Die Lücke liegt darin, wie anders die Situation von der Basis empfunden wird, ob eine vertrauensvolle Beziehung aufgebaut werden kann. Haben Führungen in Kliniken an dieser Stelle einen blinden Fleck?

Potentiale der Mitarbeiter zu entfalten und eine Abteilung so zu führen, dass Menschen hier gerne arbeiten und sich einbringen, ist eine zentrale Aufgabe von Führung. Nur so gelingen Veränderungen wirklich. Im Veränderungsbarometer zählen die Fragen mit Bezug auf den „Menschen“ in der Tat zu denen mit dem höchsten Handlungsbedarf.

Der Schlüssel selbst liegt im Problem: Emphatisch führen

Empathisch zu führen meint, eine einfühlende Verbindung zum Mitarbeiter aufbauen zu können, dessen Bedürfnisse zu erkennen und daran anknüpfen zu können. Damit verbindet sich das Potential, aus unzufriedenen zufriedene Mitarbeiter zu machen und aus zufriedenen begeisterte. Begeisterte Mitarbeiter, die sich in hohem Maße für ihr Team verantwortlich fühlen, setzen Veränderungen um.

C. Skinner und P. Spurgeon belegen in einer Studie [1], dass gerade auch Mitarbeiter im Gesundheitswesen, die empathisch geführt werden, mehr Bereitschaft zur Leistung und Wille zur Verbesserung zeigen. Dafür ist Vertrauen eine solide Basis. Jeder Einzelne muss sich in seiner Rolle angenommen und anerkannt fühlen, um in sich selbst zu vertrauen und ich sich mit dem Veränderungsziel zu identifizieren zu können. Ein so geschaffenes Umfeld von Vertrauen und Verantwortung motiviert,. Dies zu erreichen ist eine der nötigsten Aufgaben von Führung. Denn Mitarbeiter, denen Vertrauen geschenkt wird und denen ihr eigener Wert für die Klinik bzw. Abteilung bewusst ist, werden Verantwortung in der Veränderung übernehmen und bei der Umsetzung von Zukunftschancen unterstützen. A. Williams Woolley und T.W. Malone gehen in ihrem Beitrag noch einen Schritt weiter [2]: Damit Team ihre kollektive Intelligenz und überbordende Leistungsfähigkeit entwickeln können brauche es nach ihren Analysen v.a. einen ersten Faktor: Empathie. Eine Dominanz von Einzelnen schade da mehr und verhindere, dass Mitglieder ausgewogen und intensiv interagierten. Dass die Menschen aber einander vertrauen und interagieren, um ihr gemeinsames Potenzial zu entfalten -, das ist kein Zufall. Dafür braucht es empathische Führung.

 


[1] Skinner, C., and P. Spurgeon (2005). Valuing empathy and emotional intelligence in health leadership: a study of empathy, leadership, and outcome effectiveness. Health Services Management Research, 18, 1–12.

[2] Anita Williams Woolley/ Thomas W. Malone (2011): What Makes a Team Smarter? More Women. In: Harvard business review 89(6):32-33.

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