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Schlüssel der Veränderung – Teams mit Empathie führen.

von Jun 14, 2013Change Barometer

Elke Eberts & Stefan Ruhl

Teams mit Empathie zu führen ist ein Schlüssel für positive Veränderung. Das ist eines der zentralen Themen des Veränderungsbarometers 2012/ 2013, eng verknüpft mit der Rolle des mittleren Managements und der Bedeutung der Fehlerkultur für Lernen und Entwicklung.

Teams mit Empathie führen: Menschen bewegen und in Bewegung bringen.

Das Veränderungsbarometer zeichnet ein Stimmungsbild der aktuellen Situation in den Kliniken. Eine Erkenntnis ist, dass das mittlere Management als Brückenbauer in der Klinik eine zentrale, aber leider vernachlässigte Rolle spielt. Eine weitere ist das Fehlen einer positiven Fehlerkultur, was einem stetigen Verbessern in Kliniken im Wege steht. Eine dritte ist nun, das empathisches Führen in der Veränderung bedeutend ist.

Fast alle Befragten sind sich einig, dass sich ihre Kliniken in tiefen Veränderungen befinden. Die Mehrheit sieht Potenziale der Verbesserung in ihrer Klinik und macht sich mit den Kollegen Gedanken über die Entwicklung der Abteilung. Auch der Wille, sich selbst einzubringen, ist hoch. Die Führungsebene ist der Meinung, ihre Mitarbeiter unterstützen Veränderungsprozesse aktiv. Und dennoch lautet zentrales Ergebnis des Veränderungsbarometers, dass die Berufsgruppen und Bereiche übergreifenden Abläufe stark zu verbessern sind. Teams werden nicht über die Grenzen der Berufsgruppen und Bereiche gedacht und ihre diversen Perspektiven und Bedürfnisse werden nicht kommunikativ bearbeitet. Kompetenz zur Veränderung und Orientierung seien unzureichend. Wird das Potential nicht umgesetzt? Oder worauf lässt sich die Lücke zurück führen?

Die Erklärungen finden sich im Trennen der Sicht von Führung und Mitarbeitern: hier ergibt sich kein gemeinsames Bild. Hier wird ein kritisches Machtgefälle offenbar. Während die Führung ein positives Bild von ihren Mitarbeitern zeichnet, sehen die Mitarbeiter die Führung eher kritisch. Auf unterschiedliche berechtigte Bedürfnisse einzugehen und etwaige Konflikte produktiv zu bearbeiten, ist offenbar ein verdrängtes Thema in Organisationen.

Vertrauen in die Führung

Weniger als 50% der Befragten besitzt das Vertrauen in die oberste Leitung, die Klinik sicher durch unruhige Zeiten zu führen. Erstaunlich ist, dass dieses Vertrauen selbst in der oberen Ebene mit weniger als 25% absoluter Zustimmung nur begrenzt gegeben ist. Misstrauen wird v.a. von den Ärzten und der Pflege geäußert. Üble Bedingungen, um Veränderungen als Team gut zu meistern. Veränderung ruft Angst und Widerstand hervor. Eine Basis des Vertrauens ist gerade an der Stelle wichtig, damit Mitarbeiter sich auf den unsicheren Prozess einlassen können. Vertrauen in schweren Zeiten ist ein Geschenk und eine Bestätigung dafür, auf die richtigen Führungen zu setzen. Aktiv geäußertes Misstrauen ist umgekehrt ein Warnsignal. Die Klinik befindet sich dann bereits in einer Krise. Vertrauen nach oben zu haben oder nicht, ist ein Resultat des bisherigen Beziehung von Führung und Mitarbeitern.

Verantwortung miteinander teilen

Neben Vertrauen spielen auch die Übertragung und die Übernahme von Verantwortung eine wichtige Rolle, um Menschen einzubinden und ihnen eine aktive Rolle im Ganzen zu geben. Die Ergebnisse zeigen, dass die Mehrheit der Befragten zwar bereits an tiefen Veränderungen beteiligt war, ein Großteil der mittleren und unteren Führungsreihe aber selbst noch keine Veränderungen geleitet hat. Die Verantwortung für den Change wird nicht auf alle Schultern verteilt. Unterhalb der Top-Ebene werden Menschen zu wenig eingebunden. Weniger als die Hälfte der Befragten nimmt „aktive Unterstützung der Veränderung“ durch die Vorgesetzten wahr. Nur ein Drittel meint, dass in ihrer Klinik Innovation und Experimentieren einen Wert an sich haben. Die Kommunikation und Fehlerkultur werden als kritisch, als nicht offen und nicht ehrlich bewertet.

Dies ist keine Basis für eine von gegenseitigem Vertrauen, Einbinden und Verantwortung geprägte Zusammenarbeit. Weist also die Aussage, dass die Abläufe miteinander zu verbessern seien, darauf hin, dass wichtige Qualitäten in der Führung fehlen und die Verteilung der übergreifenden Verantwortung nicht richtig vorgenommen wird?

Die Lücke zwischen Selbst- und Fremdbild in Sachen Empathie

So hat uns das Bewerten des Themas „Empathisch Führen“ Rätsel aufgegeben. Insgesamt erhielt es die beste Bewertung unter allen Themen: Die Führung empfindet eine hohe Zufriedenheit in puncto, Teams mit Empathie zu führen. Bei tieferem Blick erst zeigt sich eine beträchtliche Lücke. Die Lücke liegt darin, wie diametral anders die Situation von der Basis empfunden wird, ob eine vertrauensvolle Beziehung aufgebaut werden kann. Führungen in Kliniken scheinen an dieser Stelle einen blinden Fleck zu haben!

Potentiale der Mitarbeiter zu entfalten und Teams so zu führen, dass Menschen hier gerne arbeiten und sich einbringen, ist eine zentrale Aufgabe von Führung. Nur so gelingen Veränderungen wirklich. Im Veränderungsbarometer zählen die Fragen mit Bezug auf den „Menschen“ in der Tat zu denen mit dem höchsten Handlungsbedarf. Empathisch zu führen meint, eine einfühlende Verbindung zum Mitarbeiter aufbauen zu können, dessen Bedürfnisse zu erkennen und daran anknüpfen zu können. Damit verbindet sich das Potential, aus unzufriedenen zufriedene Mitarbeiter zu machen und aus zufriedenen begeisterte. Begeisterte Mitarbeiter, die sich sehr für ihr Team verantwortlich fühlen, bringen Veränderungen nach vorne. Damit bestätigt sich das Ergebnis auch anderer Studien, wie erfolgskritisch es in Zeiten des Wandels ist, Teams mit Empathie zu führen.

Verweis auf ähnliche Grundlagenstudien: Teams mit Empathie führen 

Skinner und Spurgeon belegen in einer Studie, dass gerade auch Mitarbeiter im Gesundheitswesen, die empathisch geführt werden, mehr Bereitschaft zur Leistung und Wille zur Verbesserung zeigen.[1] Dafür ist Vertrauen eine solide Basis. Jeder Einzelne muss sich in seiner Rolle angenommen und anerkannt fühlen, um in sich selbst zu vertrauen und ich sich mit dem Veränderungsziel identifizieren zu können. Ein so geschaffenes Umfeld von Vertrauen und Verantwortung motiviert. Es zu erreichen ist eine der nötigsten Aufgaben von Führung. Denn Mitarbeiter, denen Vertrauen geschenkt wird und denen ihr eigener Wert im Team bewusst ist, werden Verantwortung in der Veränderung übernehmen und unterstützen, Zukunftschancen zu heben.

Woolley und Malone gehen in ihrem Beitrag noch einen Schritt weiter [2]: Damit Team ihre kollektive Intelligenz und starke Leistung entfalten, brauche es nach ihren Analysen v.a. den Faktor Empathie. Eine Dominanz von Einzelnen schade da mehr und verhindere, dass Mitglieder ausgewogen und intensiv interagierten. Dass die Menschen aber einander vertrauen und interagieren, um ihr gemeinsames Potenzial zu entfalten, ist kein Zufall. Dafür braucht es empathische Führung.

[1] Skinner, C., and P. Spurgeon (2005). Valuing empathy and emotional intelligence in health leadership: a study of empathy, leadership, and outcome effectiveness. Health Services Management Research, 18, 1–12.

[2] Anita Williams Woolley/ Thomas W. Malone (2011): What Makes a Team Smarter? More Women. In: Harvard business review 89(6): 32-33.

 

Lesen Sie den ausführlichen Ergebnisbericht zur Studie und mehr