Teamentwicklung in einem konfliktären Umfeld, Universitätsklinikum Halle, Nuklearmedizin

Referenzansprechpartner: PD Dr. Thomas Klöss, Ärztlicher Direktor und Vorsitzender des Vorstands, Universitätsklinikum Halle (Saale), 2011-2012

 

Ziel

Unter dem Motto „Gelingende Gegenwart ist das Ergebnis aus versöhnter Vergangenheit und fokussierter Zukunft“ wurde in der Klinik für Nuklearmedizin Ende 2011 ein Projekt initiiert. Ein kritischer Erfolgsfaktor für Klinik lag in der Lösung eines stark eskalierten Konflikts, der zu einer Spaltung in der Abteilung geführt hatte. Es sollte an die alten Stärken der Klinik angeknüpft, der Konflikt gelöst, die Strategie ausgestaltet und fokussiert werden. Die übergeordneten Führungsebenen des UKH sollte in der Strategiefindung unterstützen, attraktiv für neue Ärzte zu werden und die Zusammenarbeit über alle Berufsgruppen in der Abteilung zu verbessern. 

Umsetzung

Zuerst wurden Organisation und Abläufen der Klinik unter die Lupe genommen. Über eine Begehung, die Auswertung der Leistungen sowie Gespräche mit Mitarbeitern und Führungen wurden Engpässe und zentrale Handlungsfelder identifiziert.

Strategiepapier

Die Planung der strategischen Ziele und Werte der Zusammenarbeit in der Klinik bildeten die Basis für die Strategie. In einem ersten Schritt wurden der „Wertekorridor“ erarbeitet,  in einem zweiten die strategischen Ziele. Zur Umsetzung wurden konkrete Maßnahmen erarbeitet und in Meilensteine übertragen. Es ist Aufgabe Steuergruppe, diese nachzuhalten.

Aufbauorganisation anpassen

Die hierarchischen Ebenen in der Aufbauorganisation wurden verschlankt. Neben den langfristigen wirtschaftlichen Effekten zielte die Maßnahme v.a. auf eine Stärkung der Autonomie der Teams ab. Ein weiteres Element war dann die Definition der Verantwortungsbereiche und von Vertretungsregelungen.

Prozesse neu ordnen

Eine zentrale Termin- und Ablaufkoordination für die Diagnostik und für die administrative stationäre Aufnahme wurde aufgebaut. Die EDV muss ausgebaut und die Terminplanung durch eine flexiblere Dienstplanung vereinfacht werden, die den zeitweise existierenden Engpass einzelner Geräte auflösen soll.

Teamentwicklung und Motivation

Um die generelle Zusammenarbeit zu verbessern und die Motivation mit den angestoßenen Veränderungen zu stärken, wurden verschiedene Methoden der Teamentwicklung eingesetzt. In Dialogtrainings wurden die Mitarbeiter z.B. in der Anwendung verschiedener Kommunikationsinstrumente geschult. Die Konfliktsituation wurde im Verfahren der "Wünsche-Post" bearbeitet und konnte durch die wechselseitige Formulierung von Anliegen und Angeboten weitgehend aufgelöst werden. Auch wurde die Einführung von Mitarbeitergesprächen initiiert.

Ergebnis

Neben der Umsetzung der aus dem  Strategiepapier inkl. der neuen Aufbauorganisation abgeleiteten Maßnahmen, liegt einer der Haupterfolge in der Verbesserung der Zusammenarbeit und die Steigerung des Dialogs zwischen den Berufen. Dies hatte bereits nach einem halben Jahr einen starken Effekt auf das Arbeitsklima der Abteilung, der von allen Betroffenen einhellig bestätigt wird.

 

ReferenzprojektTeamentwicklung in einem konfliktären Umfeld, Universitätsklinikum Halle, Nuklearmedizin
Referenzansprechpartner: PD Dr. Thomas Klöss, Ärztlicher Direktor und Vorsitzender des Vorstands, Universitätsklinikum Halle (Saale)
Projektzeitraum: 2011-2012

 

Lesen Sie mehr über die Methodik

  • Ruhl. S./ Ade. K. (2013): Konflikte als Chance im Leitungshandeln- Strategien zur Vermeidung und Bewältigung von Spannungssituationen. In: Klinkarzt 1/2013. S.7-9. 

 

 

Wir danken Hr. Ruhl und den Mitarbeitern der Ruhl Consulting AG für seine sehr gute Beratung, die uns auf den richtigen Weg führte. Wir haben für unsere gemeinsame berufliche Zukunft einen stabilen Grundstein gelegt und wir freuen uns sagen zu können: Wir kommen sehr gerne in die Klinik zum Arbeiten!

Zitat MTRA


Wir berichten laufend Referenzprojekte aus der Praxis

Alle zwei Monate berichten wir von einem aktuell laufenden oder gerade abgeschlossenen Projekt. Unter unseren Referenzen seit dem Jahr 1999 finden sich mehrere 100 Kliniken. Darauf sind wir sehr stolz. Stolz, weil uns so viele Kliniken Jahr für Jahr ihr Vertrauen bei ihren offenen Fragen rund um die weitere Entwicklung schenken. Bloße Quantität spricht erst einmal für Erfahrung. Sie sagt aber alleine nichts über die Qualität in der Begleitung in Zeiten wie diesen aus. Die Branche ist im Umbruch. Das ist unser Element. Dabei bemühen wir uns stetig, aktuelle Beispiele aus unserer Praxis offen zu teilen. Die positiven Beispiele sind es, die jeder Veränderung in Zeiten des schnellen Wandels den Boden bereiten. Das offene Mindset ist es, was Menschen verbindet und sie über sich selbst hinaus wachsen lassen kann. Die Haltung des Gebens ist ein Teil der Veränderung selbst, die ankommt. Vielleicht spüren Sie dabei, wie sehr uns der Erfolg der Entwicklung unserer Kunden und ihre Begeisterung am Herzen liegen. Die Begeisterung unserer Kunden ist unsere Motivation. In Momenten der tiefen Begegnung wissen wir immer wieder, warum wir genau unseren Job machen.

Hierarchien, die sich der kritischen Reflexion, dem Feedback und der Entwicklung versperren, geht auf dem Weg der Nachwuchs aus. Andere, die sich zu wenig mit Kommunikation und Führung auseinander setzen, gehen in Konflikten untern. Die neue Generation hat eigene Ideen und bringt diese ein. Sie will Verantwortung übernehmen, sucht nach Sinn, will gestalten und einen Beitrag leisten.Führungen, die an sich selbst, mit anderen und mit ihren Teams arbeiten, sind die Schlüssel zum Übergang in die neue Zeit. Hierbei mit Rat und Tat zur Seite zu stehen, Menschen zu neuem Denken und Handeln zu ermutigen, das ist unser Job. Mit "klassischer" Beratung hat das wenig gemein. So entstehen ein neues Selbstbewusstsein und frisches Leben in der Organisation. Entwicklung ist nie zu Ende. Mit Kliniken an den Themen zu arbeiten, die Sie im Innersten berühren, und mit Ihnen durch diese Phase zu gehen, erfüllt uns mit Freude. Immer wieder geht es dabei um kollektive Zusammenarbeit, die Wertschätzung, Schwung und Effektivität verleiht, den Arbeitsmodus verändert. So werden Potenziale entfaltet statt Ressourcen ausbeutet.

Universitätsklinikum Halle (Saale)
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Verantwortlich für Redaktion und Inhalt: Dr. Elke Eberts und Stefan Ruhl.