Rollenklärung Teamleitung - Teamuhr in der Teamentwicklung.

Teams funktionieren nicht einfach. Die Teamuhr muss in der Teamentwicklung immer wieder neu aufgezogen werden. Dabei hängt der Erfolg von der Teamleitung ab.

 

Grundlage der Rollenklärung in der Teamentwicklung.

Wer Teams in Organisationen entwickeln will, soll sich zunächst klar machen, dass es hier um das Gestalten von Rollen-Beziehungen geht. Bewusst sollten hier nicht Ebenen verwechselt werden und private Beziehungen in den Vordergrund rücken.

Machen wir zunächst eine kleine Zeitreise. In den 1960-er Jahren fand ein gesellschaftlicher Umbruch statt. Die Individualisierung der Arbeitswelt setzte ein. Fließbandproduktion zum Bedienen der Massennachfrage aus der Nachkriegszeit war nicht mehr die passende Lösung. Volvo war eines der ersten Unternehmen, das die teilautonomen Arbeitsgruppen einsetzte. Die damit einher gehende Dezentralisierung war die Geburtsstunde von Teams. Die neuen teamorientieren Arbeitsmodelle brachte zweierlei mit sich. Zum einen wurde operatives Wissen wichtig. Die Führungen waren nicht mehr die, die über das meiste Wissen im Detail verfügten. Verantwortung wurde in die Teams verlagert. Es bildeten sich kleine Einheiten mit einer eigenen Logik der Steuerung. Zum anderen führte die neue Arbeitsweise dazu, dass die zwischenmenschliche Ebene stärker in den Vordergrund rückte. Was zwischen den Teammitgliedern passierte, zeigte Auswirkungen auf die Performance. Das war ein neues Phänomen in der Führung. In Ermangelung eigener Modelle griff man im Management auf humanistische Konzepte der großen psychologischen Schulen der Gestalt- bzw. Systemtheoretiker zurück.

Die Konzepte hatten in ihrer Anwendung auf den Kontext von Organisationen nur einen kleinen Webfehler, der zwar inzwischen entdeckt wurde, aber bis heute noch in der Teamentwicklung (TE) mitschwingt: In Organisationen geht es nicht um private Beziehungen, sondern um Beziehungen zwischen Rollen. Gelingende TE bedarf dem Abgleich von Erwartungen und der Klärung und Gestaltung von Rollen-Beziehungen. Beziehungen zwischen Rollen sind anders als Beziehungen zwischen Personen. Genau in dem Moment, in dem man glaubt, persönliche Beziehungen sind wichtig für ein Team, wird ein Team schwierig. Die Rolle wird definiert durch die Anforderungen der Organisation und sie wird ausgefüllt durch das Verhalten der Person. Die Rolle ist jedoch nicht die Person. Und dies ist ein zentraler Unterschied.

Gerade in sozialen Berufen, die als „Berufung" empfunden werden - wie etwa in Kliniken - liegt oft eine hohe Identifikation des Einzelnen mit seiner Rolle vor. Viele Konflikte rühren dann auch daher, dass die Beziehungen der Rollen und die dafür nötigen Strukturen nicht geklärt sind. Ausgetragen werden die Konflikte jedoch dann auf einer persönlichen Beziehungsebene. Mit einem Bedürfnis nach Harmonie werden Lösungen für persönliche Beziehungsprobleme gesucht, anstatt die organisatorischen Prozess- und Strukturthemen für eine bessere Rollenklärung zu lösen. Hier helfen ein Blick auf die Rollenanforderungen aus Sicht der Organisation und die „Entpersonifizierung“ der Rollen. Dann ist es möglich, Modelle der TE anzusetzen, die auf die Belange der Organisation und Bedürfnissen von Mitarbeitern fokussieren. Ohne sich in problematische Individualzusagen zu verstricken. Die erforderliche Haltung der Leitung hierfür ist die Allparteilichkeit bzw. Neutralität/ Gleichwertigkeit zu jedem einzelnen Mitarbeiter.

 

Wie entsteht mit der Zeit aus einer Gruppe ein Team?

Dass sich lose Gruppen von Kollegen ohne gemeinsame Strategie, Struktur und Kultur zu echten Teams entwickeln, ist kein bloßer Zufall. TE ist harte Arbeit in der Führung. Wenn sie funktioniert, ist die Führung meist gar nicht im Vordergrund sichtbar. Doch funktioniert TE nicht, ist die Schuld schnell der Leitung zugeschrieben. Eine undankbare Rolle also - zumindest in unreflektierten Organisationen.

Reifere Organisationen sind sich bewusst darüber, dass Teams entwickelt werden müssen. Dass selbstorganisierte Teams eben nicht vom Himmel fallen. Dass es eine Leitung braucht, die die Auswahl und Zusammensetzung der Teams prägt. Die in der TE mit den Teams eine Folge von Entwicklungsphasen durchläuft. TE ist nicht nur beim erstmaligen Teambuilding nötig, sondern als Prozess der stetigen Weiterentwicklung.

Bruce W. Tuckman formulierte hierzu 1965, gestützt auf den Stand der Literatur, das Modell der Teamuhr mit vier Phasen.[1] Das Modell erweiterte er 1977 um eine fünfte Phase.[2] Wie auch das GRPI-Modell von Beckhard (1972) mit seinen vier Steuerungsgrößen der TE zählt Modell der Teamuhr zu den Klassikern der TE.

 

Teamuhr Phase 1: Forming

Forming bezeichnet den Anfang des Teambuildings, in dem sich das Team konstituiert und seine Aufgaben, Informationsbedarfe und die -beschaffung klärt. Es ist auf der Arbeitsebene zunächst wichtig, dass Teilaufgaben, Regeln und geeignete Arbeitsmethoden klar definiert werden. Klare Richtungs- und Strukturvorgaben sowie Arbeitsaufträge sind nötig.

Die Teamstruktur ist in dieser Phase durch eine hohe Unsicherheit geprägt. Alles ist neu, die Mitarbeiter haben u. U. noch nie zusammen gearbeitet und auch die Aufgaben entsprechen nicht der üblichen Routine des Alltags. Die Mitglieder probieren aus, welches Verhalten in der Situation akzeptabel ist, loten Grenzen aus und konzentrieren sich darauf, eine gute Figur zu machen. Die Abhängigkeit der noch losen Gruppe von einer Leitung, die strukturiert, initiiert und entscheidet, ist hoch. Um Widerständen zu begegnen ist es hilfreich, frühzeitig Erwartungen und Befürchtungen der Teammitglieder zu klären.

 

Teamuhr Phase 2: Storming

Hat sich das Team etabliert, folgt eine Phase mit Turbulenzen und kritischen bis hin zu feindseligen Auseinandersetzungen. Konflikte brechen aus. Es entwickeln sich polarisierende Meinungen. Ggf. wird Konkurrenz zwischen den Mitgliedern deutlich. Macht- und Statusansprüche einzelner treten offen zutage. Die eigene Individualität wird gegenüber einer sich herausbildenden Struktur verteidigt. Informelle Rangordnungen werden ausgefochten. Es finden offene Positionierungen statt. Es wird um die Position gerungen. In dieser Phase lehnt das Team formelle Kontrolle ab und opponiert gern gegen die Leitung. Alle Anforderungen werden - ggf. sehr emotional - abgelehnt, wenn sie nicht mit den eigenen Zielen übereinstimmen.

Die Leitung muss Unstimmigkeiten und Reibungen offen bearbeiten. Widerstand zum Widerspruch werden lassen. Frühzeitig muss sie jede Art von Konflikten moderieren, um eine gemeinsame Basis zu stärken. Ihre Stärke in der Phase des Storming liegt darin, durch gezielte Interventionen immer wieder zur Reflexion anzuregen.

 

Teamuhr Phase 3: Norming

In dieser Phase einigt sich das Team auf seine Spielregeln und etabliert Normen und eine eigene Organisation. Wir-Gefühl und Zusammenhalt bilden sich aus. Widerstand gegen die Führung und Konflikte werden abgebaut bzw. bereinigt. Das Teamwork ist durch einen offenen Austausch von Meinungen und Gefühlen gekennzeichnet. Die Mitglieder akzeptieren die Eigenarten der einzelnen Individuen und öffnen sich einander. Kooperation entsteht, Vertrauen wächst durch gegenseitige Unterstützung. Das Team wird zu einer Einheit, die von ihren Mitgliedern zunehmend geschätzt wird. 

In der Arbeit am Team nach innen, kann sich die Leitung langsam zurücklehnen und zunehmend Verantwortung übergeben. Sie fördert Eigenverantwortung und Selbststeuerung der Gruppe, setzt Ziele, schafft Herausforderungen und setzt Impulse. Die Leitung kann die Phase des Normings effektiv in der Arbeit nach außen unterstützen, indem sie dem Team Bühnen schafft, sich selbst zu beweisen. Um als Team von außen Anerkennung zu erhalten und gemeinsame Erfolge feiern zu können. Die Leitung fordert Teamleistung und fördert bedeutsame Momente. 

 

Teamuhr Phase 4: Performing

Im Team herrscht ein gemeinsames Verständnis. Das Team ist eine Einheit geworden. Zwischenmenschliche Probleme sind gelöst oder entschärft. Das Rollenverhalten im Team ist flexibel und funktional. Das Team ist nun optimal für das Erfüllen seiner Aufgaben strukturiert. Aufgaben werden konstruktiv gelöst. Lösungen und Ziele stehen im Vordergrund. Die Energie des Teams wird ganz der Aufgabe gewidmet. Diese Phase ist die Hauptarbeitsphase und sollte auch in Zeiten ständiger Veränderung so lange wie möglich anhalten. 

Die Leitung zieht sich aus dem Tagesgeschäft zurück. Ihr genügt es, den Überblick zu wahren und als Feedbackgeber zu dienen.

 

Teamuhr Phase 5: Adjourning

Keine der Phasen kann dauerhaft ausgelassen werden. Doch das ist nicht genug. Die Teamuhr tendiert dazu rückwärts zu laufen. D. h. die Phasen der Teamuhr werden nicht ohne Zutun chronologisch durchlaufen. Vielmehr ist ein Phasenübergang durch das Risiko gekennzeichnet, dass ein Team jederzeit von einem bereits erreichten Zustand in eine frühere Phase zurückfallen kann. Auch bei selbstorganisierten Teams ist das Geschick des Teameiters entscheidend für die Leistung des Teams.

In seinem späteren Werk hat Tuckman der Teamuhr eine abschließende Phase der Teamauflösung angefügt. Der Arbeitsauftrag ist - wie etwa in der Projektarbeit üblich - irgendwann abgeschlossen und das Team muss auf das Ende der Zusammenarbeit offen und ehrlich vorbereitet werden. Es gilt, Bilanz zu ziehen und Lessons learned zu reflektieren. Ggf. gilt es auch, das Team auf ein neues Betätigungsfeld vorzubereiten, so dass Forming - Storming - Norming von der bestehenden Basis aus zügig durchlaufen werden können.

 

 


[1] Vgl. Tuckman, Bruce W. (1965): Developmental sequence in small groups. Psychological Bulletin, Vol. 63, S. 384-399.

[2] Vgl. Tuckman, Bruce W. | Jensen, Mary Ann (1977): Stages of small-group development revisited, Group Org. Studies 2, S. 419-427.

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