Effektive Teambesprechung, Malteser Kliniken Rhein-Ruhr

Referenzansprechpartner: Dr. Heiko Kilter, Chefarzt Zentrum für Herz-Gefäß-Medizin, 2014

 

Ziel

Im Herz-Gefäß-Zentrum der Malteser Kliniken Rhein-Ruhr war der Aufbau eines Management-Teams und einer Regelkommunikation eine der ersten organisatorischen Maßnahmen. Strukturen geben gerade im Neubeginn und im Umbruch Halt. Doch allzu oft fehlt es an einer kompetenten Umsetzung im der Praxis.

Regelkommunikation meint eine Form des festen Austauschs von Informationen und hat erst einmal wenig mit Regeln zu tun. Oder?  Ineffektive, zu lange, in der falschen Besetzung geführte Sitzungen, ohne Verbindlichkeit in der Teilnahme und ohne Nachhaltigkeit in der Umsetzung der besprochenen Inhalte. Das sind nur einige der Mängel, an denen es häufig krankt. Dann schwinden Nutzen und Mehrwert und der Regeltermin verkommt zum Buhmann der Ressourcen- und Zeitverschwendung. Daher ist ein Augenmerk auf die Gestaltung der Regelkommunikation zu legen. Und da kommen dann doch die Regeln ins Spiel. Auch wenn Regeln nach etwas Starrem anmuten. Ihr ganzes Ziel ist, wiederkehrende Sitzungen lebendig, kreativ und fokussiert zu halten. Das erreichen sie, wenn es für alle Beteiligten Identität stiftend wird, sich mit kompetenten Kollegen im Alltag Zeit zu nehmen, gemeinsam und effektiv an Themen zu arbeiten. Die normativen Regeln bringen nicht zuletzt auch die Kultur zum Ausdruck. Ein Mehr an Verbindlichkeit etwa spiegelt auch ein Mehr an Respekt füreinander. Die Erarbeitung der Regeln soll den Blick der Teilnehmer auf die Werte richten und Bedürfnisse klären. Dies am Ende des Prozesses schriftlich zu fixieren, klärt etwaige implizite Erwartungen an eine gute Kooperation.

Umsetzung

In einem Workshop erarbeiteten wir mit dem Managementteam die zentralen Spielregeln, deckten dabei implizite Annahmen auf und schafften eine Basis des gemeinsamen Verständnisses. Divergente Standpunkte wurden aktiv aufgegriffen und in einer konstruktiven Art und Weise bearbeitet. Im Konsens wurden z.B. die folgenden Inhalte festgelegt:

  • Verlässliche Zusammenarbeit, v.a. Information bei Absagen, Pünktlichkeit bei Start und Ende der Sitzung.
  • Agenda mit zeitlicher Planung der TOPs wird im Vorfeld erstellt und versendet
  • Diverse Rollen und Verantwortlichkeiten werden in der Sitzung verteilt
  • Es werden feste Tools und Medien zur einfachen Dokumentation genutzt
  • Ergebnisfokus, z.B. das gleiche Thema wird maximal zweimal diskutiert und dann abschließend entschieden - entschieden wird in der Sitzung, Abwesende tragen die Ergebnisse mit

Auf den ersten Blick erscheint dies simpel. Gerade deshalb wird eine klare Regelung oft versäumt und davon ausgegangen, dass alle das gleiche Verständnis haben. 

Ergebnis

Wie sich bei der Diskussion im Herz-Gefäß-Zentrum heraus gestellt hat, sind die Regeln für viele Teilnehmer entlastend. Bislang wurden, die Sitzungen oft als unproduktiv mit immer wieder „der gleichen Leier“ erlebt. Die Diskussion der Struktur und Regelung der Zusammenarbeit wurde von den Beteiligten als einer der nützlichsten Tools des (Projekt-) Managements empfunden.

Wir empfehlen, die Regelkommunikation regelhaft dem Review zu unterwerfen: Sind die Sitzungen noch Highlights in der Arbeit? Und wenn nicht: Wie ist es dazu gekommen? Gehen Sie ehrlich mit sich um. Lieber schaffen Sie die eine oder andere Sitzung ab, wenn Sie das Gefühl haben, das rechte Maß überschritten zu haben und fokussieren Sie sich darauf, den anderen Sitzungen frisches Leben einzuhauchen. Dort ist anzusetzen, wo Austausch fehlt. Eine Überarbeitung der Regeln von Zeit zu Zeit, damit sie nicht zum „Bürokratismus“ verkommen, sichert Effektivität und richtet alles auf das große Ganze hin aus.

 

Referenzprojekt: Effektive Teambesprechung auf Managementebene, Malteser Kliniken Rhein-Ruhr
Referenzansprechpartner:Dr. Heiko Kilter, Chefarzt Zentrum für Herz-Gefäß-Medizin,
Projektzeitraum: 2014


Wir berichten laufend Referenzprojekte aus der Praxis

Alle zwei Monate berichten wir von einem aktuell laufenden oder gerade abgeschlossenen Projekt. Unter unseren Referenzen seit dem Jahr 1999 finden sich mehrere 100 Kliniken. Darauf sind wir sehr stolz. Stolz, weil uns so viele Kliniken Jahr für Jahr ihr Vertrauen bei ihren offenen Fragen rund um die weitere Entwicklung schenken. Bloße Quantität spricht erst einmal für Erfahrung. Sie sagt aber alleine nichts über die Qualität in der Begleitung in Zeiten wie diesen aus. Die Branche ist im Umbruch. Das ist unser Element. Dabei bemühen wir uns stetig, aktuelle Beispiele aus unserer Praxis offen zu teilen. Die positiven Beispiele sind es, die jeder Veränderung in Zeiten des schnellen Wandels den Boden bereiten. Das offene Mindset ist es, was Menschen verbindet und sie über sich selbst hinaus wachsen lassen kann. Die Haltung des Gebens ist ein Teil der Veränderung selbst, die ankommt. Vielleicht spüren Sie dabei, wie sehr uns der Erfolg der Entwicklung unserer Kunden und ihre Begeisterung am Herzen liegen. Die Begeisterung unserer Kunden ist unsere Motivation. In Momenten der tiefen Begegnung wissen wir immer wieder, warum wir genau unseren Job machen.

Hierarchien, die sich der kritischen Reflexion, dem Feedback und der Entwicklung versperren, geht auf dem Weg der Nachwuchs aus. Andere, die sich zu wenig mit Kommunikation und Führung auseinander setzen, gehen in Konflikten untern. Die neue Generation hat eigene Ideen und bringt diese ein. Sie will Verantwortung übernehmen, sucht nach Sinn, will gestalten und einen Beitrag leisten.Führungen, die an sich selbst, mit anderen und mit ihren Teams arbeiten, sind die Schlüssel zum Übergang in die neue Zeit. Hierbei mit Rat und Tat zur Seite zu stehen, Menschen zu neuem Denken und Handeln zu ermutigen, das ist unser Job. Mit "klassischer" Beratung hat das wenig gemein. So entstehen ein neues Selbstbewusstsein und frisches Leben in der Organisation. Entwicklung ist nie zu Ende. Mit Kliniken an den Themen zu arbeiten, die Sie im Innersten berühren, und mit Ihnen durch diese Phase zu gehen, erfüllt uns mit Freude. Immer wieder geht es dabei um kollektive Zusammenarbeit, die Wertschätzung, Schwung und Effektivität verleiht, den Arbeitsmodus verändert. So werden Potenziale entfaltet statt Ressourcen ausbeutet.

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Verantwortlich für Redaktion und Inhalt: Dr. Elke Eberts und Stefan Ruhl.