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Lerneinheit Drucker Regeln – Von funktionsfähigen Teams

von Jun 15, 2010Blogs

Elke Eberts & Stefan Ruhl

Welche Grundsätze funktionsfähiger Teams nennt Peter F. Drucker? Wie lauten die universell gültigen Drucker Regeln für funktionsfähige Teams im Top Management? Und welche Gedanken hat sich „the man who invented management“ zu unterschiedlichen Formen von Teams gemacht?

 

Peter F. Drucker Regeln

Der aus Österreich stammende US-Ökonom Peter F. Drucker gilt seit den 1940-er Jahren als Pionier der modernen Lehre des Managements. Er wird als „the man who invented management“ oder „Der Guru der Management Gurus“ tituliert. Neben vielen bis heute einflussreichen Werken über Management widmete sich Drucker auch der Frage nach „funktionsfähigen Teams“. Gerade für Leitungsteams sind die Überlegungen heute noch so wegweisend wie eh und je.[*]

 

Drei Drucker Grundsätze für funktionsfähige Teams

  • Klare Aufgaben.

    Ein Team dient dem Erfüllen von Aufgaben, die Kraft und Vermögen von Einzelnen übersteigen – und ist nicht zuerst ein Ort der individuellen Selbstverwirklichung.

  • Teilen der Aufgaben.

    Die Aufgaben werden koordiniert erfüllt, nicht gemeinsam. Jeder kennt seine Zuständigkeit und erfüllt sie; alle anderen wissen dies und können sich darauf verlassen. 

  • Strikte Disziplin.

    Disziplinlosigkeit ist Gift für jedes Team, v.a. an der Spitze des Unternehmens. Disziplin meint u. a. Verzicht auf Personenkult und Eitelkeit. Eigene Ziele werden hintenan gestellt. Wer ein Team zur Verwirklichung eigener Ziele missbraucht, stellt ein Risiko dar.

 

Sechs Drucker Regeln für funktionsfähige Teams

  1. Letztes Wort im eigenen Bereich.

    Jedes Mitglied im Top Management Team hat das letzte Wort in seinem Bereich. Es spricht und verpflichtet für das gesamte Team. Letzte Verantwortung heißt letzte Entscheidung.

  2. Entscheidungen.

    Keiner trifft eine Entscheidung im Bereich des Anderen. Die beiden ersten Regeln bedingen und ergänzen sich. Sie schaffen Klarheit, Geschwindigkeit, Handlungsfähigkeit und vermeiden Machtkämpfe.

  3. Teamentscheidungen.

    Bestimmte Entscheidungen – z.B. größere Investitionen oder kritische personelle Entscheidungen – sind dem gesamten Team vorbehalten. Diese Regel verhindert einen Missbrauch der ersten beiden Regeln. Das Korrektiv verhindert „feudale Fürstentümer“, die früher oder später zum Zerfall des Teams führen. Schnelligkeit und Handlungsfähigkeit sind in den Dienst des Ganzen zu stellen.

  4. Keine Wertung nach außen.

    Außerhalb des Teams gibt es keine Qualifikation von Mitgliedern des Teams durch andere Mitglieder. Im Team muss man sich nicht mögen. Es darf aber keine Agitation geben. Nach innen mag heftig in der Sache diskutiert werden. Das ist kaum zu vermeiden, wenn es um zentrale und riskante Entscheidungen für das Ganze geht. Nach außen aber hat man keine Meinung zu seinem Kollegen. Man qualifiziert sie nicht. Nicht einmal durch Lob.

  5. Information.

    Jedes Mitglied hat alle anderen im Team über das informiert zu halten, was im eigenen Bereich vor sich geht. Auch das ist ein Korrektiv zu Regel 1. Wenn es autonome Entscheidungen in jedem Bereich gibt, dann muss aber auch die volle Kommunikation und Information an alle Betroffenen gewährleistet sein.

  6. Teamleitung.

    Ein funktionierendes Team ist keine Gruppe von Gleichen. Teams haben mit Wirksamkeit zu tun. Jeder Einzelne ist Mitglied eines Teams, weil er dort einen klaren Beitrag zu leisten hat. Daher haben funktionsfähige Teams eine innere Struktur. Und eine Führung. Vornehmste Aufgabe der Führung ist es, für die strikte Einhaltung der Regeln zu sorgen.

 

Drucker und seine drei Arten von Teams

Und Peter F. Drucker macht in puncto Team auf ein weiteres Thema aufmerksam, das heute so aktuell wie nie ist. Ggf. haben Sie bereits erlebt, mit Teams nicht die Effizienz zu erreichen, die Sie sich erhofft haben? Das Credo von Aristoteles “Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile” ist kein Selbstläufer. Verschiedene Arten von Teams unterscheiden sich in ihrer Struktur, Stärken, Schwächen und Bedarfen und eignen sich daher nicht in allen Kontexten gleich gut. Drucker beschreibt drei Arten von Teams und ihre jeweiligen Stärken:

Team Arbeitsweise des Teams Stärken
Baseball- Team Jeder Spieler hat eine feste Position im Team. Die verlässt er nie. Aus der Aufstellung ergeben sich Aufgaben und Verantwortungen, die nur von diesem Spieler erfüllt werden. Die Abfolge der Schritte ist seriell festgelegt: Der Runner wartet bis der Pitcher den Schlag getan hat usw.

Prozess Kultur 

Klarer Vorteil des Baseball Teams ist, dass die Leistungen der Mitglieder einzeln evaluiert und Ziele für jeden Spieler definierbar sind. Das Team entfaltet im Baseball seine Leistungsstärke, sobald die Abläufe oft genug gespielt und von jedem Spieler verinnerlicht wurden.
Football- Team Auf den ersten Blick sind die Unterschiede nicht groß, da auch Football eine feste Aufstellung hat. Die Mitglieder des Teams richten sich jedoch aneinander aus und spielen sich den Ball zu. Ihre Aktionen laufen parallel ab.

Harmonie Kultur

Das Football Team mag über die Flexibilität verfügen, die dem Baseball Team fehlt. Doch muss jeder Spieler im Spiel strengeren Anordnungen des Coaches folgen, um optimal koordiniert zu sein.
Tennis- Doppel Im Team des Tennis- Doppel haben die Spieler zwar eine primäre, jedoch keine starre Position. Das Zusammenspiel gestaltet sich sehr flexibel. Heute würde man sagen agil und selbstentschieden.

Lern- und Star Kultur

Die Spieler haben Freiheit auf dem Platz. Dies funktioniert bis zu einer Teamgröße von 5-7 Mitgliedern, dann droht Zerfall. Sie müssen zusammen trainieren und sich aufeinander einstimmen, bevor die Leistungskraft des Teams zum Tragen kommt.

Der Wandel der Teamkultur

In der heutigen VUKA (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Ambiguität) Welt könnte man die Art des Tennis-Doppels für modern halten. Damit sich Synergien im diversifizierten Team entfalten, darf es eingespielt und sein. Dabei ist die zentrale Frage, welche Art von Team in welchem Kontext (Spiel) das beste Ergebnis erzielt. Auch heute noch führt etwa die stetige Weiterentwicklung der Routine zu mehr Effizienz, wenn alle Spielzüge und Interaktionen sitzen und wenig ad hoc zu improvisieren ist. Die Konstellation des Baseball Szenarios hat noch Bedeutung, wenn es um Geschwindigkeit und Schnellkraft geht. Und dass es auch beim Baseball und Fußball anders zugehen könnte, zeigt eine berührende Heldengeschichte.

Führungen sollen entlang der Drucker Regeln das eigene Team in seinem Kontext maximal entfalten. Nutzen Sie die Stärken im Team und dem Zusammenspiel und finden Sie den idealen Einsatz für jeden Spieler, um Konflikte im Team zu vermeiden und Mehrwert zu erzielen. 

 

[*] Quelle: Peter F. Drucker, Wall St. Journal: There’s More Than One Kind of Team. F. Malik hat in „Gefährliche Management Wörter” die 3 Grundsätze und 6 Regeln von Drucker für funktionsfähige Top Management Teams zusammengefasst.

Es gilt, nicht der Gefahr des Ja-Aber-Spiels und damit dem Austausch von Argumenten zu verfallen, wenn man die Bedürfnisse auf den Tisch bringen will. Sondern selbst geklärt, die eignen Bedürfnisse einen Moment hinten anzustellen und die Bedürfnisse des andern empathisch in den Blick zu nehmen. Um sich aufrichtig mitteilen zu können, ist zunächst Empathie für die Bitte zu geben. So dass der Bittende die Sicherheit bekommt, gesehen und gehört zu werden. Zu zeigen, dass man die Bitte gehört hat und welche empathische Vermutung zum Wozu – als Frage oder Konjunktiv formuliert – man dazu hat.

 

7. Niemand kann Empathie geben, bevor er nicht selbst Empathie bekommen hat

Eine konkrete Bitte ist eine Strategie, die zunächst die Bedürfnisse des Fragenden in den Blick nimmt. In der GFK ist die Bitte nur verstehbar, wenn sie in Zusammenhang mit den dahinter stehenden Gefühlen und Bedürfnissen geäußert wird. Wer eine Bitte äußert will etwas ändern. Die Gewaltfreie Kommunikation kennt unterschiedliche Arten von Bitten auf Ebene der Strategie. Ihr Fokus liegt dabei darauf, in Verbundenheit miteinander zu sein.

  • Handlungsbitten: sind Bitten um eine bestimmte Handlung oder um ein inhaltliches Feedback (oft um zu schnellen Lösungen zu kommen)

  • Beziehungsbitten: sind Bitten um eine einfühlsame Reaktion, um eine Mitteilung, was beim anderen angekommen ist oder wie es ihm damit geht, was er dabei empfindet. Es geht dabei als darum, dem Fühlen Raum zu geben.

Es git zunächst, das Bedürfnis des Bittenden hinter seiner Bitte genauer zu ergründen. Emphatische Vermutungen dürfen dabei nicht auf Gedanken abstellen, sondern das Fühlen adressieren. Schnell werden im Eifer des Gefechtes Gefühle mit Gedanken oder gar Vorwürfen verwechselt. Das aber zerstört jeden Kooperationswillen. Selbst wenn eine Handlungsbitte geäußert wurde, kann es sein, dass der Anfrager das Nein nicht in der Sache, sondern (1.) auf der persönlichen Ebene hört, als Absage an die Beziehung. Und dass er (2.) so in seine Bedürfnisse verstrickt ist, dass er kein Ohr für die Antwort hat und ein Nein (noch) nicht empathisch hören kann. Dann war die Fähigkeit offen mit einer Antwort umgehen zu können, nicht gegeben.

Eine echte Bitte im Dialog muss mit einer offenen Entscheidung – ja oder nein – umgehen können, sonst ist es keine. Dann braucht der Antwortende nicht mit einem Nein und seinen Bedürfnissen anfangen. Vielmehr gilt es nun erst einmal, um die Beziehung zu halten, die eigenen Bedürfnisse einen Moment zu parken und die Bedürfnisse hinter der Bitte in den Blick zu nehmen. Der Bittende braucht so lange Einfühlung, bis er sich entspannt hat. Die Zeit zum Nachspürenlassen, ob es im Hier und Jetzt gut ist, Zuhören, Raum halten. Wenn der Bittende in seinen Konflikt nicht so reflektiert ist, sich selbst Einfühlung zu geben, braucht er die Empathie des Zuhörers.  Sich auf der Ebene seiner Bedürfnisse gehört zu fühlen, lässt spüren, dass ich dem anderen wichtig bin. Menschen sind oft erst in der Lage, empathisch auf die Bedürfnisse anderer zu reagieren, wenn sie selbst Empathie bekommen haben.

 

8. Empathisch Zuhören bevor man sich aufrichtig mitteilen kann

Marshall B. Rosenberg erkannte: „Empathisch mit dem Nein des anderen zu sein, schützt uns davor, es persönlich zu nehmen.“ 

In der GFK gibt es keine Abkürzung als sich in die Bedürfnisse beider Seiten einzufühlen. Das ist das, was in Menschen lebendig ist. Ein Ansatz Nein zu sagen und gleichzeitig in der Verbundenheit zu bleiben, ist daher, nicht nur das eigene Nein gut zu erklären, sondern sich auch die Zeit zu nehmen, eine andere Strategie im Hier und Jetzt mit dem Anfrager zu entwickeln. Solange gemeinsam einen Weg zu erkunden, wie die dahinterliegende Bedürfnis beider Seiten erfüllt werden können. Immer wieder offen nachfragen, was der andere verstanden hat, wie es ihm damit geht und was er braucht. Hier sind mitunter mehrere Runden zu drehen, die gegenseitigen Bedürfnisse zu spiegeln und eine gemeinsame Synthese zu finden. Diese Aufarbeitung im offenen Dialog kann Zeit benötigen, die nicht immer da ist. Sie hat das potenzial die Verbundenheit trotz des initialen Neins zu stärken.

Auf Ebene der mit der Bitte vorgeschlagenen Strategie gibt es kein Commitment. Das muss aber nicht heißen, dass es keine andere gemeinsam getragene Lösung gibt. So gesehen bleibt es beim autonomen Nein zur anfänglichen Bitte, die nicht für beide Seiten stimmig ist. Aber der Dialog endet immer mit einem Ja zur Verbindung  durch achtsame Anerkennung der Bedürfnisse aller Seiten. Im dialogischen Austausch selbst liegt dann eine neue tiefe Beziehungerfahrung. Statt im Widerstand und In Negativität zum Nein bzw. zur Bitte zu sein, wird kein Leid erschaffen, sondern es entsteht eine höhere warme Herzensenergie, indem beide miteinander mit ihrer Lebendigkeit in Kontakt kommen.

 

9. Umgang mit Blockaden

Gehört zu werden im Anliegen schafft Öffnung auch für Anliegen des anderen. Selbst wenn ich diese Verbundenheit will, sich gegenseitig in seinen Bedürfnissen zu sehen und Lösungen zu finden, ist das nicht immer sofort möglich:

  • Ich bin selbst nicht in meiner Kraft und in der Lage mich auf den Klärungsprozess einzulassen. 

  • Man hat sich in ein Ja-Aber-Gefecht mit Urteilen, Drohung, Schuldvorwürfe und Urteile so- verfahren, dass im Moment nicht auf die Ebene der Bedürfnisse vorzudringen ist. Obwohl im Grunde jeder nur darum kämpft, mit seinen Bedürfnissen gesehen zu werden.
  • Die Beteiligten brauchen Zeit zum Nachspüren, bevor die gemeinsame Lösung sich entwickeln kann.

Bei solchen Blockaden hilft erst einmal der Ausstieg aus der Situation mit ehrlichem Bedauern und Dankbarkeit für die Ehrlichkeit. Für den Moment tritt jeder für sich ein und man lässt die Differenz stehen ohne sie persönlich zu nehmen. Ein Wiederanschließen ist dann leichter zu einem späteren Zeitpunkt aus Distanz zu den kraftraubenden Emotionen möglich. 

Die Aufrichtigkeit des Neins braucht Empathie für beide Seiten. Das gibt die Sicherheit, einander zu hören und anzuerkennen. Dahinter steck eine enorme Kraft der Verbundenheit: Die Bedürfnisse werden ins Leben geholt und schaffen lebendige Beziehungen. In dieser Haltung fließt jedes Einstehen für sich selbst letztlich sogar in eine Vertiefung der authentischen Verbindung zwischen Menschen.

So steht am Ende der Bitte das Danke.

    [1] Ein authentisches Anschauungsbeispiel ist die Milchtütenbitte von Iris und Jürgen. Im langsamen Dialog mit laufender Rückkopplung an die Bedürfnisse beider zeigen sie, wie es gelingt, die eigenen Bedürfnisse und die Reaktanz des anderen darauf anzusprechen und – in der Haltung, gegenseitig verbunden bleiben zu wollen und sich die Zeit zu nehmen- die Beziehung in der Akzeptanz der gegenseitigen lebendigen Bedürfnisse zu vertiefen. Die Kunst ist, keinen Vorwurf zu hören, sondern die Selbstkundgabe.

    [2] Axiom der GFK: Bedürfnisse sind universal gültig, insbesondere unabhängig von Person, Zeit und Ort, sonst sind es Strategien.

     

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