Universitätsklinikum Halle, Nuklearmedizin

Teamentwicklung in einem hochkonfliktären Umfeld

Teamentwicklung, Uniklinikum Halle, Nuklearmedizin
Wir danken besonders den Mitarbeitern der Ruhl Consulting AG für die sehr gute Beratung, die uns alle gemeinsam auf den richtigen Weg führte. Wir haben für unsere gemeinsame berufliche Zukunft einen stabilen Grundstein gelegt und wir freuen uns sagen zu können:
Wir kommen sehr gerne in die Klinik zum Arbeiten!
Zitat MTRA’s
Projektzeitraum
  • 2011 - 2012
Ansprechpartner
  • PD Dr. Thomas Klöss, Ärztlicher Direktor und Vorsitzender des Vorstands, Universitätsklinikum Halle (Saale)

Zielsetzung

Unter dem Projektmotto „Gelingende Gegenwart ist das Ergebnis aus versöhnter Vergangenheit und zielorientierter Zukunft“ wurde in der Klinik für Nuklearmedizin Ende 2011 ein Projekt zur Organisationsentwicklung initiiert. Ein wichtiger Erfolgsfaktor für die Weiterentwicklung der Klinik lag in der Auflösung eines stark eskalierten internen Konflikts, der zu einer Spaltung der Abteilung führte.

Gemäß dem Motto sollte anknüpfend an die bestehenden Stärken der Klinik und unter Auflösung des Konfliktes die strategische Ausrichtung zukunftsgerecht ausgestaltet werden. Die erste und zweite Führungsebene sollte in ihrem Strategiefindungsprozess unterstützt, die Attraktivität der Abteilung insbesondere für neu zu gewinnende Ärzte gesteigert sowie die berufsgruppenübergreifende Zusam-menarbeit verbessert werden.

Umsetzung

Zunächst fokussierte die Projektarbeit auf Optimierungspotentiale in der Organisation und in den Abläufen der Klinik. Über eine Begehung, die Auswertung der Leistungszahlen sowie Gesprächen mit Mitarbeitern und Führungskräften wurden Engpässe identifiziert und folgende Handlungsfelder festgelegt:

Entwicklung eines Strategiepapiers: Die strategische Zielplanung sowie die Wertedefinition für die Zusammenarbeit in der Klinik bildeten die Basis für das Strategiepapier. In einem ersten Schritt wurde dazu der „Wertekorridor“ als Grundlage für das gemeinsame Handeln erarbeitet. In einem zweiten Schritt wurde die strategische Zielplanung erarbeitet. Zur Umsetzung der strategischen Zielplanung wurden konkrete Maßnahmen erarbeitet. Diese wurden in einen Meilensteinplan übertragen und durch die Steuergruppe nachgehalten.

Anpassung der Aufbauorganisation: Die Aufbauorganisation wurde durch Anpassung der hierarchi-schen Ebenen an die Struktur und Größe der Klinik und dem damit einhergehenden Verzicht einer Leitungsebene verschlankt. Neben den langfristigen betriebswirtschaftlichen Effekten zielte die Maßnahme auch auf eine höhere Verantwortungsübernahme durch die Teammitglieder ab. Ein weiteres wesentliches Element beinhaltete die Definition der Verantwortungsbereiche und Vertretungsregelungen.

Reorganisation der Prozesse: Es wurde eine zentrale Terminkoordination und Ablauforganisation für die Diagnostik und administrative stationäre Aufnahme aufgebaut. Die Unterstützung durch die EDV soll perspektivisch ausgebaut und die Terminplanung durch eine flexiblere Dienstplangestaltung vereinfacht werden, die den zeitweise existierenden Engpass einzelner Geräte auflösen soll.

Teamentwicklung und Motivation: Um die berufsgruppenübergreifende Zusammenarbeit zu verbessern und die Mitarbeitermotivation innerhalb des angestoßenen Veränderungsprozesses zu stärken, wurden verschiedene Methoden der Teamentwicklung angewandt. In Kommunikations- und Dialogtrainings wurden die Mitarbeiter z.B. in der Anwendung verschiedener Kommunikationsinstrumente geschult. Die Konfliktsituation wurde durch die Einführung einer „Wünsche-Post“ thematisiert und konnte durch die wechselseitige Formulierung von Änderungswünschen und Angeboten nach der Systematik der gewaltfreien Kommunikation weitgehend aufgelöst werden. Darüber hinaus wurde die Einführung von Mitarbeitergesprächen zur Entwicklungsförderung der Mitarbeiter beschlossen.

Ergebnisse

Neben der Umsetzung der im Strategiepapier abgeleiteten Maßnahmen und den Veränderungen in Bezug auf die Leitungsebenen und das Organigramm, ist einer der Haupterfolge in der Begleitung der Klinik die Verbesserung der Zusammenarbeit und die Steigerung der Dialogfähigkeit zwischen den Berufsgruppen. Dies hatte bereits nach einem halben Jahr einen sehr nachhaltigen Effekt auf das Arbeitsklima der Abteilung, der von allen Mitarbeitern und Führungskräften bestätigt wird.

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