Charité Universitätsklinikum Berlin

Stationskonzept "ProPatient" 

Stationskonzept "ProPatient", Charité
Frau Dr. Eberts und Herr Ruhl hatten keine schablonenartigen Lösungen, sondern haben sich in die tatsächlichen Prozesse der Projektstationen hineinversetzt. Nur so konnte es gelingen, gemeinsam auch passgenaue Stationskonzepte zu entwickeln.

Frau Susanne Stern, interne Projektleitung ProPatient
Projektzeitraum
  • 2007–2009
Ansprechpartner
  • Hedwig François-Kettner, Pflegedirektion, Charité - Universitätsmedizin Berlin

Zielsetzung

In der Charité unterstützten wir auf je einer Pilotstation in der Kardiologie, Nephrologie und der Neurologie die Umsetzung des Projektes „ProPatient“ – Entwicklung eines patientenorientierten Stationskonzeptes. Primäres Ziel war dabei, die Prozess- und Ergebnisqualität in der Pflege zu verbessern, zugleich Belastungen für Pflegekräfte zu vermindern und ihre Motivation zu stärken.

Dieses Ziel sollte durch eine konsequentere Patientenorientierung im Rahmen des Primary Nursing erreicht werden. Dies setzte voraus, dass bei der Personalbemessung eine erhöhte Interaktionszeit zwischen Pflegekräften und Patienten ermöglicht wird. Potenziale zur Effizienzsteigerung wurden von uns vornehmlich in drei Dimensionen gesehen:

  • Gesamtorganisation des Stationsbetriebes und Standardisierung von Prozessabläufen
  • Entlastung der Pflegekräfte von administrativen Tätigkeiten durch Vermeidung von Redundanzen und ineffizienten Prozessabläufen
  • Entlastung der Pflegekräfte von Servicetätigkeiten, die keine Fachqualifikation erfordern und durch eine neue Berufsgruppe ausgeführt werden

Umsetzung

Auf allen drei Pilotstationen wurde eine Vor-Ort-Begehung zur Prüfung der Abläufe durchgeführt. Ergänzend wurden verschiedene Auswertungen zur Bewertung der Wirtschaftlichkeit sowie des aktuellen Personaleinsatzes durchgeführt. Hierzu wurden u. a. die PEP-Auswertung über Soll- und Ist-Stunden, Ergebnisse der IzEP©-Befragung sowie die DRG-Auswertungen zur Ermittlung des erlösfinanzierten Personalbudgets verwendet.

Nach Abschluss der Analyse-Phase und Identifizierung der Effizienzsteigerungs- und Wirtschaftlichkeitspotenziale, konzipierten wir im ersten Schritt ein Master-Stationsmodell. Dieses wurde im weiteren Verlauf an die spezifischen Gegebenheiten der Pilotstationen angepasst.

Die Steuerung der Belegung erlangte berufsgruppenübergreifend hohes Bewusstsein in Bezug auf die Steigerung des Case-Mixes auf den Stationen. Um die Ablauforganisation zu verbessern, wurden neben der Neukonzeption für Aufnahme-, Entlassprozess und Tagesablauf strukturierte Ablaufpfade eingeführt, Case-Management-Instrumente zur Steuerung der Verweildauer eingesetzt. Die durch Straffung der Koordinationstätigkeiten gewonnen Zeiten sollten unmittelbar in ein Konzept für "primäre Pflegeverantwortliche" eingesetzt werden.

Einen weiteren wichtigen Bestandteil der Neugestaltung bildet die Einführung eines gestuften Personalkonzeptes. Dieses sieht vor, definierte Aufgaben zwischen den unterschiedlichen Berufsgruppen inhaltlich neu zu verteilen und wirtschaftlich zu bewerten. Das Pflegepersonal übernimmt ärztliche Tätigkeiten, z. B. Blutentnahmen. Die Pflege wiederum wird durch Stationssekretärinnen und Servicekräfte nachhaltig entlastet. Die Entlastung des Arzt- und Pflegedienstes führt dazu, dass diese Berufsgruppen sich stärker auf ihre Kerntätigkeiten konzentrieren können. Dies führt zu einer unmittelbaren Steigerung der Qualität – z. B. Steigerung der Kontaktzeiten beim Patienten. Durch die Umverteilung im Sinne des gestuften Personalkonzeptes können zudem die Personalkosten auf Station abgesenkt werden.

Wesentliche Voraussetzungen für die Einführung der definierten Strukturen sowie eines funktionierenden Kostenmanagements auf den Stationen stellten aus unserer Sicht das gemeinsame Management seitens der verantwortlichen Stationsoberärzte und Stationsleitungen, funktionierende Kommunikationsstrukturen sowie Transparenz hinsichtlich der Erlöse und Kosten auf Stationsebene dar. Zusätzlich ist den Mitarbeitern auf Station die Funktionsweise des DRG-Systems mit seinen Implikationen auf die Erlös- und Kostensituation bewusst zu machen. Um diese Voraussetzungen zu schaffen, haben wir die Stationsverantwortung verbindlich geregelt und berufsgruppenübergreifende Kommunikationsstrukturen eingeführt.

 Ergebnisse

Durch die Gesamtorganisation des Stationsbetriebs und der Standardisierung von Prozessabläufen konnte u. a. die Verweildauer reduziert sowie die berufsgruppenübergreifende Kommunikation verbessert werden.

Die Pflegekräfte konnten durch die Einführung neuer Berufsgruppen von Servicetätigkeiten und durch die Vermeidung von Redundanzen sowie der Optimierung von Prozessabläufen von administrativen Tätigkeiten entlastet werden.

Durch diese Veränderungen konnte bei weiterhin gegebener Vollauslastung der Stationen mit z. T. deutlicher Verkürzung der Verweildauern und Erhöhung des CMI die Wirtschaftlichkeit bei gleichzeitiger Erhöhung der Patientenzufriedenheit verbessert werden. So ist der Weg in die Zukunft einer leistungsfähigen und interprofessionell abgestimmten Stationsführung möglich.

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