Ortenau Klinikum Offenburg-Gengenbach

Qualität und Transparenz durch EDV-gestützte Prozesse 

Qualität und Transparenz durch EDV-gestützte Prozesse, Ortenau Klinikum
Projektzeitraum
  • 2007-2010
Ansprechpartner
  • Klemens Herrmann, Verwaltungsdirektor, Ortenau Klinikum Offenburg

Zielsetzung

Dem Ortenau Klinikum Offenburg-Gengenbach, Maximalversorger mit 460 Betten, sind Qualität und Transparenz ein Anliegen. Wir haben seit 2006 Projekte in den Bereichen Qualitätsmanagement, Strategie, Prozess- und Ressourcenoptimierung begleitet. Ein besonderes Anliegen der Geschäftsführung war die integrative Einbindung des Chefarztkreises in die ökonomische Mitverantwortung in der strategischen Weichenstellung für das Haus. Dazu wurden EDV-gestützt auf Fachabteilungsebene die nach InEK-refinanzierten Budgets ermittelt und den tatsächlichen Kosten gegenübergestellt.

Im nächsten Schritt sollte erprobt werden, den Prozess Datawarehouse-basiert in einen kontinuierlichen Routine-Prozess aufzusetzen. Ruhl Consulting, damals unter der Firmierung ZeQ AG, beteiligte sich gemeinsam mit dem Ortenau Klinikum Offenburg-Gengenbach an einem eigens installierten Forschungsprojekt „Clinic Simulation“ mit der LMU.

Umsetzung

Erlös-Kosten-Transparenz und Deckungsbeitragsrechnung auf Abteilungsebene

In Zusammenarbeit mit dem Controlling wurde ein automatisiertes, monatliches Berichtswesen zur Wirtschaftlichkeitsanalyse implementiert und die dahinterstehenden Controlling-Prozesse im Quartals- und Jahreszyklus definiert. Dieses Berichtswesen basiert auf einer umfassenden Data-Warehouse-Lösung, welche eine Berechnung der bewerteten Leistungsdaten auf Einzelfallebene erlaubt. Das wesentliche Merkmal der Auswertung ist die Aggregation der Daten zu einer Erlös- und Kostengegenüberstellung auf der Ebene der Fachabteilungen nach den InEK-Modulen einerseits und einer mehrgestuften Deckungsbeitragsrechnung andererseits.

Weg von Excel, hin zu Datenbanklösungen

Gemäß der Idee einer leistungsorientierten Budgetierung wurden dabei die Leistungen auf Fachabteilungsebene mit den zugehörigen Erlösanteilen bewertet und so für die Chefärzte bzw. weitere Leistungsträger erlösrefinanzierte Budgets ausgewiesen. Für die Budgetierung der Bereiche wurde ein Erlössplitting nach dem Verursachungs- bzw. Leistungserbringungsprinzip zugrundegelegt. Zudem wurden bei der Erstellung der Budgets die Gesamtleistungen des Fachbereichs inklusive der Erlöse außerhalb des DRG-Bereichs berücksichtigt. Durch das Einlesen und die Gegenüberstellungen der zugehörigen Kostenmodule wurde eine monatliche Analyse von Kosten- und Erlösabweichungen in den einzelnen Leistungsbereichen möglich – mit Drilldownmöglichkeiten auf Einzeldatensatzebene. Ergebnisverbesserungsbeiträge auf Abteilungsebene können hinterlegt und zur Renditeforderung auf Gesamthausebene akkumuliert werden.

Steuerungsinstrument zur integrativen Führung

Ergänzend haben wir verschiedene Auswertungen für die prospektive Steuerung des Klinikums mit der Geschäftsführung und dem Controlling diskutiert und implementiert. Die Mitarbeiter des Controllings und der Geschäftsführung hatten über einen Client jederzeit Zugriff auf den Berechnungsserver, konnten Berechnungen durchführen und Reports abrufen. Die Daten wurden im Rahmen der Data-Warehouse-Lösung über Schnittstellen zu den verschiedenen Krankenhausinformationssystemen des Hauses automatisch aktualisiert. Die Wirtschaftlichkeitsanalysen bieten eine Basis zur Steuerung der Effizienzsteigerungsmaßnahmen sowie als Grundlage für die Zielvereinbarungsgespräche mit den Chefärzten auf definierter Datenbasis.

Ergebnisse

Integration der Leistungsträger in der direkten Patientenversorung in die ökonomische Mitverantwortung fordert eine Klarheit der wirtschaftlichen Stellschrauben und des ökonomischen Geschäftsmodells inklussive des verantwortlichen Umgangs mit Zielkonflikten im Spannungsfeld unterschiedlicher Anforderungen. Essentiell hierfür ist es, vom Ende her zu denken und ein einfaches Verständnis der Wirkungszusammenhänge zu teilen.

Konzentration auf das Wesentliche gilt auch im Bereich der Infrastruktur. Ebenso sollte im Bereich von Dokumentation und Datenerfassung soviel - wie zur externen Ergebnissicherung - nötig und so wenig wie möglich Aufwand verfolgt werden. Allein dies strukturiert zu durchforsten und umzusetzen ist für Kliniken eine mehrjährige Aufgabe.

EDV-gestützte Prozesse können helfen, Effektivität und Effizienz der Leistungserbringung zu fördern. Weiterentwicklung ist jedoch kein Automatismus. Es geht kein Weg daran vorbei, die Prozesse selbst unter die Lupe zu nehmen und zu integrieren. Bei der interprofessionellen Integration der Blickwinkel können dabei die größten Effekte erreicht werden.

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