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Umsetzungsbegleitung Ihrer Weiterentwicklung

Erfolgreiches Klinikmanagement ist kein Zufall. Es hat viel mit Erfahrung und Know-How zu tun. Es gilt, die je kritischen Stellschrauben zu erkennen. Zu sehen, welche Erfolgsstrategien und -muster zu welcher Klinik passen. Mit unserer Erfahrung in der Beratung von Krankenhäusern aller Größen- und Versorgungsarten, kennen wir die wesentlichen Stellschrauben. Unsere systemische Arbeitsweise unterstützt unser Denken in vernetzten Strukturen und den ganzheitlichen Blick. Unsere Strategieberatung ist dabei von Anfang an auf die praktische Umsetzung ausgerichtet. So werden am Ende des Tages reale Ergebnisse erreicht. Die Qualität der Behandlung und die Qualität des Miteinanders im Team sind zwei Facetten gerade auch des nachhaltigen Erfolges.

Netzwerkmedizin bedarf einer strategisch sinnvoll abgestimmter Prozesse entlang der Behandlung über die Grenzen von Berufsgruppen, Fachabteilungen und Sektoren hinweg.. Langfristig gute Medizin und die Wirtschaftlichkeit der medizinischen Leistung bedingen einander. Nur in Einklang mit den ökonomischen Möglichkeiten einer Klinik ist eine hochwertige und leistungsfähige medizinische Basisversorgung möglich. Unabhängige ärztliche Therapiefreiheit im Einzelfall ist eine wesentliche Voraussetzung für gute Medizin. Um diese Freiheitsrahmen auszugestalten, braucht es starke Netzwerke auf allen Ebenen.

Kurt Lewin, einer der Pioniere des Change-Managements, hat einmal gesagt: Ein System lernt man dann kennen, wenn man versucht, es zu verändern. Die Probleme beginnen, wenn man beginnt, Veränderungen umzusetzen. Dies gilt potenziert, wenn man Netzwerkstrukturen in starren hierarchischen Kliniksystemen verändern will. Wenn es viele unterschiedliche Player braucht, um aus einem Plan und Konzept Realität werden zu lassen. Wenn Schritt für Schritt die Menschen eingebunden werden müssen. Dann tritt oft gebündelt Widerstand zu Tage und unverhoffte Hindernisse treten auf. Je nach Veränderung braucht es ein andere Design für die Begleitung. Eine Klinik unter Kostendruck zu sanieren bedeutet andere Anforderungen als z.B. die Gestaltung einer neuer Führungskultur oder die Umsetzung von Prozessverbesserungen. Dabei begleiten wir Sie im Prozess oder unterstützen Sie punktuell bei der Analyse, der Strategieentwicklung und der Umsetzung mit all unserer Erfahrung.

Gut gestaltete und verbindlich gelebte gemeinsame Prozesse sind ein entscheidenden erster Beitrag für Ihre Zukunft. 

HKL und OP Management

Der OP als zentraler Bereich der chirurgischen Wertschöpfungskette mit hochspezialisiertem Personal fordert ein wirksames OP Management mit einem hohen Organisationsgrad, gute Hand-in-Hand-Arbeit und laufende Teamentwicklung. Die Auslastung der Kapazitäten und Minimierung von Leerlaufzeiten sind ein entscheidender Punkt in Sachen Wirtschaftlichkeit. Das geht nicht ohne klare Strukturen und die Verbindlichkeit von Regeln. Auch die räumlichen Gegebenheiten bieten im OP oft erhebliche Ansätze für Verbesserungen in der Prozesskette - von z.B. der Angliederung von Vorbereitungs- und Überwachungseinheiten bis zum  direkte Anschluss zur IMC-Einheit und Intensivstation. Der OP ist auch perioperativ ein Taktgeber mit hohem Einfluss auf die Steuerung von Verweildauer und Belegung. Aspekte der Mitarbeiterzufriedenheit, der Personalgewinnung, Gesundheitsquoten und der Kommunikation gehören auf die Agenda einer OP Reorganisation.

Des HKL ist der OP des Kardiologen. Ähnlich wie im OP gilt es die Engpässe und Stolpersteine zu beseitigen. Lange Wechselzeiten, eine fehlende zentrale Programmplanung und schlecht vorbereitete Patienten, Konflikte im Miteinander, mangelnde Kommunikation und unklare Prozesse an den Schnittstellen behindern auch hier den reibungslosen Ablauf. Und auch hier sind viele Detailfragen zu klären von z.B. der Übernahme von Herzinfarkt-Patienten direkt aus dem Rettungswagen, der Holding Area, Anbindung einer CPU bis zur Etablierung eines HK-Koordinators. Wenn die Prozesse im HK-Labor rund laufen, kann auch die Verweildauer auf den Stationen optimiert werden. 

Unser Vorgehen in der OP Organisation wurde mit dem M&K-Award ausgezeichnet.

Impulse zum Weiterlesen

Notaufnahme und Ambulanz

Hier werden im Erstkontakt die Weichen für die weitere Versorgungskette gelegt. Beide Bereiche - Notaufnahme und  Ambulanz mit Sprechstunden und zentraler elektiver Aufnahme - sind Schlüsselstellen in jedem Krankenhaus. Sie greifen z.T. auf gleiche Infrastrukturen zurück und leiten die weitere Versorgung und die Basisdiagnostik in die Wege. An zentralen Strukturen, in denen Ärzte zu zentralen Nutzern werden, geht in beiden Bereichen heute kein Weg mehr vorbei. Und doch unterscheidet sich die funktionale Logik von Notaufnahme und Ambulanz völlig. Mit dem Termin- und Ressourcenmanagement ist in der Ambulanz mit Schnittstelle in die klinische Versorgung der Schritt der Kliniken ins digitale Zeitalter überfällig. Ein hoher Organisationsgrad mit Vermeidung von Doppel- und Mehrfacharbeiten und minimalen Wartezeiten sind ihr Aushängeschild. Im Bereich der Notaufnahme trägt der Gesetzgeber seinen Teil bei, das Risikomanagement der Kliniken zu fördern. Für die Unterfinanzierung der ambulanten Leistungen im stationären Kontext wird in den kommenden Jahren eine Lösung zu finden sind. Denn der Trend zur Ambulantisierung der klinischen Leistung ist nicht zu stoppen. Hier ist die größte Bewegung im Krankenhaus zu beobachten.

Stationsmanagement

Gemessen an Umsatz und Größe entsprechen (Normalpflege-) Stationen mittelständischen Unternehmen. Je überwachungs-, betreuungs- oder koordinationsintensiver die Station (wie Intermediate Care, Stroke Unit, Aufnahmestation, Intensivstation etc.), umso höher noch die wirtschaftliche Bedeutung. Sie sind die zentralen Einheiten, die die stationären Leistungen rund um den Patienten erbringen bzw. koordinieren.  Zudem entsteht dort der intensivste Kontakt zum Patienten. Organisation und Kommunikation sind hier besonders entscheidend für die Patientenzufriedenheit. In Zeiten des Wandels müssen Management und Führung sowie die interprofessionelle Teamarbeit gerade auf der Station neu mit Leben gefüllt werden. Die gemeinsame Visite etwa ist hier ein Dreh- und Angelpunkt für die Prozessorganisation, die Zusammenarbeit und Kultur auf Station spiegeln. Sind es Statusdemonstrationen? Starten sie pünktlich, ist eine klare Struktur z.B. entlang einer Checkliste erkennbar? Wie wird mit dem Patienten gesprochen, findet ein kollegialer Austausch statt...?  

Zur Umsetzung der Anforderungen der Zeit bedarf es professioneller Führung.

 

Wir sehen Strategie- und Umsetzungsbegleitung nicht getrennt, sondern haben stets schon am Anfang auch die Umsetzung im Blick. Am Ende geht es bei uns darum, miteinander Ergebnisse zu erreichen und sich erfolgreich gemeinsam weiterzuentwickeln. Das Potenzial zu nutzen.

Verantwortlich für Redaktion und Inhalt: Dr. Elke Eberts und Stefan Ruhl.