Kliniken Landkreis Heidenheim gGmbH

Strategie 2020 ff - Qualität, die sich rechnet

Strategie 2020ff, Klinikum Heidenheim
Strategie ist nicht die Summe der Wünsche, sondern der Weg in die Zukunftsperspektive des Hauses.
Projektzeitraum
  • 2013-2016
Ansprechpartner
  • Dr. Jan-Peter Schenkengel, Ärztlicher Direktor, Klinikum Heidenheim
  • Klaus M. Rettenberger, Direktor für Pflege- und Prozessmanagement, Klinikum Heidenheim
  • Robert Filter, Verwaltungsdirektor, Klinikum Heidenheim

Zielsetzung im Klinikum Heidenheim

Aufgabenstellung im Klinikum Heidenheim war, mit der Klinikleitung eine Zukunftsstrategie zu erarbeiten. Mit den Chefärzten der Fachabteilungen wird darauf aufbauend die Strategie 2020 ff ausgearbeitet. So entsteht ein Zukunftskonzept auf Basis einer sich selbst refinanzierenden Medizinstrategie.

Das Klinikum Heidenheim ist medizinisch gut aufgestellt und hatte bis zum Jahr 2011 ausschließlich schwarze Zahlen geschrieben. Seitdem jedoch kumulieren sich jährlich die Defizite. Sämtliche Investitionen, die bis 2011 in das Klinikum Heidenheim geflossen waren, hat es aus eigener Kraft aus dem laufenden Geschäft finanziert. Ein grundlegendes räumlich-funktionales Investitionskonzept der Gebäudestruktur wurde bereits 2008 in die Wege geleitet. 2012 begannen die Baumaßnahmen. Die deutliche Steigerung der Fallzahlen reichte nicht aus, die steigenden Baulasten zu kompensieren.

Ziel des Strategiekonzeptes ist es, den Fokus auf die Stärken im Klinikum Heidenheim im medizinisch-pflegerischen Kerngeschäft zu richten. Gemeinsam mit den Chefärzten wird ausgestaltet, wie die Medizinstrategie aufzusetzen ist, damit sie sich ab 2020 wirtschaftlich – unter den gegebenen Rahmenbedingungen – selbst trägt.

Umsetzung im Klinikum Heidenheim

Die Weichenstellung beginnt mit einer integrativen Ausformulierung des Zukunftskonzeptes in einem mehrstufigen Strategieprozess. Gesteuert wird der Prozess durch die Geschäftsleitung vom Klinikum Heidenheim in Abstimmung mit dem Aufsichtsrat des Klinikums.

Das Strategiepapier setzt sich dabei zunächst mit der Ausgestaltung der Medizinstrategie auseinander. Also mit den medizinischen Markenkernen der Fachbereichen, deren Zusammenspiele sowie mit den strategischen Wachstumsperspektiven. Die Medizinstrategie des Hauses ist eine Mischung aus Grund- und Regelversorgungsangeboten sowie aus Spezialisierungen. Jede Abteilung ist individuell strategisch zu planen und interdisziplinär zu verzahnen. Die Strategieentwicklung wird in einem Zyklus iterativ mit den Chefärzten und Pflegebereichsleitungen als medizinische Verantwortungsträger fortgeschrieben werden.

Nach der Ausformulierung folgen die wirtschaftliche Bewertung der Medizinstrategie in einem groben Businessplan und die kontinuierliche Umsetzung im Gesamtleitungsteam. So wird eine kontinuierliche Ausrichtung auf die Medizinstrategie sichergestellt. Parallel hierzu wird für den Strategieprozess ein strategisches Controlling-Berichtswesen implementiert, das entlang der gängigen Balanced-Scorecard-Perspektiven zentrale Erfolgsfortschritte bei der Umsetzung der Medizinstrategie monitort. 

Nach der ersten ökonomischen Bewertung werden Erlös- und Kostenentwicklungsprognosen feinjustiert, Markt-Daten ausgewertet usw. Die medizinischen Verantwortlichen haben nun Gelegenheit ihre strategischen medizinischen Weiterentwicklungsperspektiven ihrer Fachbereiche unter dem Blickwinkel der Fokussierung zu diskutieren.

Mit dem Strategieprozess sind auch operative Restrukturierungsmaßnahmen durch die Geschäftsleitung umzusetzen. Die Priorität wird im ersten Schritt auf den Integrations-, Informations- und Kommunikationsprozess im Haus gelegt.

Die Medizinstrategie wird im Zuge der Businessplanung mit Blick auf die kontinuierliche Casemix-Entwicklung über die nächsten zehn Jahre ökonomisch bewertet. Zunächst wird mit groben Anhaltszahlen kalkuliert. Insgesamt wird eine jährliche Ergebnisverbesserung in den siebenstelligen Bereich hinein für möglich erachtet. Die Ergebnisverbesserung ist Teil eines Sanierungskonzeptes, das Potenziale im Bereich Führung, Organisation, Personal und Prozesse sukzessive durchleuchtet und ebenfalls in die Strategie einfließen wird.

Für die Mitarbeitenden soll im Strategieprozess ein monatlicher Informationstermin von 20-30 Minuten angesetzt werden, in dem die Geschäftsleitung persönlich über den aktuellen Stand der Umsetzung und über die nächsten Schritte berichtet, Fragen aufnimmt und Unruhe aus dem Veränderungsprozess nimmt.

Ergebnisse im Klinikum Heidenheim

Mit den gesammelten Expertisen am Tisch und einer fundierten Vorbereitung ist das Medizinkonzept bereits in wenigen Sitzungen erarbeitet und gemeinsam abgestimmt. Das gesamte Leitungsteam ist verantwortlich in den Prozess integriert. Die Kommunikationspolitik zu den Interessensgruppen der Organisation ist wichtiger Bestandteil.

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