Wertschätzende Interviews nach der Appreciative Inquiry Methode

Wertschätzende Interviews entlang des methodischen Ansatz der Appreciative Inquiry wurden genutzt, um das betriebliche Gesundheitsmanagement zu evaluieren.

Zielsetzung

Die demografische Entwicklung des Personals deutet auf ein strategisches Zukunftsthema hin: den langfristigen Erhalt der Leistungsfähigkeit des Personals. Die Aufgaben umfassen Unterstützungen in Belastungssituationen, Präventionen zur Gesunderhaltung, die systematische Weiterbildung etc. Die Stärkung der Selbstverantwortung des Einzelnen und die Verankerung des Betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM) in der Unternehmens- und Führungskultur,  soll Bewusstsein schaffen und wo notwendig zur Verhaltens- und Haltungsänderungen bei Einzelnen und der Organisation als Ganzes führen.

Wir wurden in diesem interessanten Kontext von einem Klinikträger beauftragt, wertschätzende Interviews orientiert am methodischen Ansatz der Appreciative Inquiry (AI) durchzuführen, um den Stand des betrieblichen Gesundheitsmanagements zu evaluieren.

Vorgehen bei den Interviews

Im Projekt waren mehr als 1.400 Mitarbeitende von der interdisziplinär durchgeführten Weiterbildungsmaßnahmen betroffen. Im Rahmen der Erhebungen war zu bewerten, wie weit mittlerweile Einstellungs- und Verhaltensänderungen angestoßen werden konnten und wo sich organisatorisch-strukturelle Veränderungen im Alltag abzeichnen. Ebenso ging es auch um Hinweise auf weitere Bedarfe an Maßnahmen bzw. Angebote für die künftige Entwicklung des Betrieblichen Gesundheitsmanagements, um dessen dauerhafte Verankerung weiter zu fördern. Die Inhalte für die Interviews wurden im Vorfeld in Erhebungsleitfäden herausgearbeitet.

Mit Appreciative Inquiry sollte im Idealfall der gesamte Veränderungsprozess begleitet werden. Da die Erhebungen erst am Ende der Initialphase durchgeführt wurden, wurden in den Interviews durch zeitliche Rückblenden die 4D-Phasen des AI-Prozesses simuliert: Discovery – Dream – Design – Destiny. Die qualitativen Erhebungen fanden als ressourcenorientiert moderierte Gruppeninterviews mit Fokus-Gruppen (Mitarbeitergruppen, Führungsgruppen, BGM-Beauftragte, Steuerkreis) statt. Dabei war das Engagement der in einem Stichprobenverfahren ausgewählten Befragungsgruppen durchgängig hoch, die Gruppen selbst waren sehr interessiert am Thema und dessen Weiterentwicklung in den praktischen klinischen Alltag hinein. Viele Einschätzungen der Gruppen waren deckungsgleich – andere variierten extrem unter den Rahmenbedingungen. Die Ergebnisse der Interviews bieten insgesamt einen interessanten Fundus für die weitere Organisationsentwicklung entlang der zentralen Themen der Organisation.

Ergebnis

Durch die Phasenorientierung des Interviewansatzes trat deutlich zu Tage, dass wirkliche Bewusstseinsänderungen in der Mitarbeiterschaft angeregt und partizipative Strukturen weiterentwickelt werden konnten. Tatsächlich wurde in wichtigen Führungsköpfen ein echter Paradigmenwechsel vom Denken in der Vermeidung von Krankheit zum Denken in der Förderung von Gesundheit eingeleitet. Das Betriebliche Gesundheitsmanagement ist damit zu einem Vehikel zur Weiterentwicklung der Unternehmenskultur und zur Organisationsentwicklung geworden. Es verändert sich das Rollenmodell und das traditionelle Hierarchiegefüge verliert an Starrheit. 

Als wichtige Erfolgskriterien wurden der Anstoß und das persönliche Engagement der oberen Leitung, das Einbeziehen der mittleren Führungsebene, die Kooperation mit dem Personalrat sowie die ungeheure Leistung, eine weitgehende Mehrheit aller Mitarbeiter mehrtägig geschult zu haben, herausgearbeitet. Wichtig war aber auch die Offenheit des Ansatzes für Entwicklungen und Modifikationen. Dezentrale Entscheidungen, die im eigenen Bereich getroffen werden können, und Transparenz von sichtbaren und für alle wahrnehmbarer Erfolge, förderten die Umsetzung vieler kleiner Veränderungen im Alltag. Der kollegiale Austausch gerade auch über professionelle und Bereichsgrenzen war genauso zentraler Erfolgsfaktor wie die Vorbildfunktion herausragender Führungskräfte. 

Gleichwohl darf nicht verschwiegen werden, dass es gerade in Akutbereichen, in denen es bezüglich der Überbeanspruchung von Mitarbeitenden am meisten brennt, die alltägliche Integration von BGM-Maßnahmen am schwierigsten ist. Ohne personellen Puffer lässt sich ein BGM nicht leben.

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Kollegialer Austausch als ein zentraler Erfolgsfaktor
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Verantwortlich für Redaktion und Inhalt: Dr. Elke Eberts und Stefan Ruhl.