Weiterentwicklung medizinischer Fachabteilungen, Universitätsklinikum Halle, Hämatologie

Referenzansprechpartner: PD Dr. Thomas Klöss, Ärztlicher Direktor und Vorsitzender des Vorstands, Universitätsklinikum Halle (Saale), 2009-2012

 

Ziel

Im Alltag der Klinik ist das Thema Change zwischen harten Rationalisierungen, die direkt am kurzfristigen Erfolg orientiert sind, und Wachstum mit Kulturentwicklung, Erneuerung und Innovation angesiedelt. Dabei sind die widersprüchlichen Dynamiken zu vereinen.* Rationalisierungen sollen so abgesichert werden, dass nicht in einer Teufelsspirale einer der nächsten folgt.

Eine gute Balance zwischen klaren  Einschnitten und neuem Wachstum sollte mit der Hämato-Onkologie des Uniklinikums Halle gestaltet werden. Deren Profitcenter Defizit sollte in 2-3 Jahren abgebaut werden. Das Ziel war es, neue Strukturen als Basis für eine stetige weitere Entwicklung der Klinik zu etablieren.

Umsetzung

Die Begleitung der Klinik erfolgte in direkter Abstimmung mit dem Klinikumsvorstand, dem Direktor der Klinik und den beiden leitenden Oberärzten. Wir waren mehrere Tage pro Woche vor Ort. Nach fundierter Analyse wurden 15 Teilprojekte priorisiert, die sich in folgende Programme gliedern lassen: 

1. Personal: You can't shrink to success (Arthur Martinez, CEO von Sear)

Ein wichtiger Hebel für das Ergebnis liegt im Personal. Oft werden hier Einsparungen damit teuer erkauft, dass Stabilität und Wachstum auf Dauer blockiert werden. Um das zu verhindern, ist die Effektivität im Personaleinsatz genau zu betrachten. Einen Rahmen dazu bilden gestufte Personalkonzepte in der Organisation der Abläufe. Verantwortlichkeiten, Verzahnung, Verlässlichkeit und ein gesundes Maß an Auslastung sichern die Produktivität. Dezidiert wird dafür die Aufbauorganisation geändert und werden auch neue Stellen geschaffen, um Engpässe zu lösen. So wurden zunächst zwei Stellen für das Stationssekretariat geschaffen und ein Belegungsmanager eingeführt. Kodierkräfte sichern die Abrechnung. Die Pflege übernahm einige ärztliche Tätigkeiten wie z. B. die Applikation der Chemotherapie und wurde dafür durch Servicekräfte verstärkt.

2. Prozesse auf den und rund um die Stationen

Da wenig zielführende Strukturen und Prozesse ihre Ursache häufig in unklaren Zuständigkeiten haben, wurden im ersten Schritt den Führungen klare Verantwortungsbereiche zugeordnet (z. B. Oberarzt der Ambulanz). Auf der Basis werden dann die Abläufe erarbeitet.

Gemessen an Umsatz und Größe lassen sich Stationen mit kleinen mittelständischen Unternehmen vergleichen. Sie stellen die zentralen Einheiten im stationären Patientenkontakt dar und sollten gut durch ein Führungsteam gesteuert werden. Sie sind entscheidend für die Wirtschaftlichkeit einer internistischen Abteilung und benötigen klares Management und Führung. Basierend auf dem gestuften Personalkonzept wurden die Abläufe zwischen den Berufsgruppen in Stationskonzepten aufgegriffen, die der Festlegung der Kernprozesse auf Station dienen. Reibungen in der Zusammenarbeit wurden systematisch in der Umsetzung der Konzepte bearbeitet. Dies hat positive Auswirkungen auf Verweildauer, Diagnostik und Therapie.

3. Finanzen steuern durch Senkung der Sachkosten

Neben der Neugestaltung der Abläufe wurden die Potenziale im Bereich der Sachkosten betrachtet. Hier wurden Apotheker, Hygiene und Labormediziner einbezogen. Der Verbrauch wurde genauer analysiert und Maßnahmen umgesetzt. Durch die detaillierte Auswertung der Kosten der Apotheke sowie die Erstellung von SOPs mit Apotheker und Oberärzten konnte der Medikamenteneinsatz vergünstigt werden. Zur Steuerung der Anforderungen wurden Labor- und Diagnostikprofile erarbeitet. Die Maßnahmen führten in 2009 zu einer Einsparung von 300.000 EUR beim medizinischen Bedarf. 2010 betrug die Einsparung bereits 1,283 Mio. EUR. Die stationäre ILV  konnten allein in 2009 um ca. 1 Mio. EUR reduziert werden.

4. Neue Strukturen: Basis für Leistungssteigerung

Die Leistungszahlen zeigen auf, dass die neuen Strukturen eine stabile Weiterentwicklung der Abteilung tragen. Trotz der Einsparungen von Kosten konnten die Leistungen gehalten werden. Im Bereich der DRG Erlöse konnte 2009 und 2010 sogar in Summe eine Erlössteigerung von über 1 Mio. Euro im Vergleich zur Baseline erzielt werden.

Ein zentraler Faktor hierbei waren die persönlichen Besuche der Einweiser durch die verantwortlichen Oberärzte und der Ausbau der ambulant stationären Schnittstelle mit  der Reorganisation der Ambulanz. Auch hier wurden Maßnahmen zur Steigerung der Erlöse, Senkung der Kosten und Optimierung der Prozesse bewusst kombiniert. 

Ergebnis

Eine ausbalancierte Strategie zwischen klaren Einschnitten und Entwicklung macht Reorganisation auch unter Kostendruck zu einem Erfolgsmodell.

 

* Vgl. Doujak, Alexander/ Heitger, Barbara (2014): Harte Schnitte, neues Wachstum. Die Logik der Gefühle und die Macht der Zahlen im Change Management, Redline Wirtschaft bei Ueberreuter, Frankfurt/ Wien, 2. Auflage 2014.

ReferenzprojektWeiterentwicklung medizinischer Fachabteilungen, Universitätsklinikum Halle, Hämatologie
Referenzansprechpartner: PD Dr. Thomas Klöss, Ärztlicher Direktor und Vorsitzender des Vorstands, Universitätsklinikum Halle (Saale)
Projektzeitraum:2009-2012

  

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Wir haben es in diesem herausfordernden Projekt mit Ihrer professionellen Beratung und Unterstützung geschafft, die Klinik in ihren Strukturen zu festigen, sodass die Patienten- und Mitarbeiterzufriedenheit deutlich gesteigert werden konnte. Es freut uns, dass Sie uns auch weiterhin beratend zur Seite stehen.

PD Dr. Thomas Klöss


Wir berichten laufend Referenzprojekte aus der Praxis

Alle zwei Monate berichten wir von einem aktuell laufenden oder gerade abgeschlossenen Projekt. Unter unseren Referenzen seit dem Jahr 1999 finden sich mehrere 100 Kliniken. Darauf sind wir sehr stolz. Stolz, weil uns so viele Kliniken Jahr für Jahr ihr Vertrauen bei ihren offenen Fragen rund um die weitere Entwicklung schenken. Bloße Quantität spricht erst einmal für Erfahrung. Sie sagt aber alleine nichts über die Qualität in der Begleitung in Zeiten wie diesen aus. Die Branche ist im Umbruch. Das ist unser Element. Dabei bemühen wir uns stetig, aktuelle Beispiele aus unserer Praxis offen zu teilen. Die positiven Beispiele sind es, die jeder Veränderung in Zeiten des schnellen Wandels den Boden bereiten. Das offene Mindset ist es, was Menschen verbindet und sie über sich selbst hinaus wachsen lassen kann. Die Haltung des Gebens ist ein Teil der Veränderung selbst, die ankommt. Vielleicht spüren Sie dabei, wie sehr uns der Erfolg der Entwicklung unserer Kunden und ihre Begeisterung am Herzen liegen. Die Begeisterung unserer Kunden ist unsere Motivation. In Momenten der tiefen Begegnung wissen wir immer wieder, warum wir genau unseren Job machen.

Hierarchien, die sich der kritischen Reflexion, dem Feedback und der Entwicklung versperren, geht auf dem Weg der Nachwuchs aus. Andere, die sich zu wenig mit Kommunikation und Führung auseinander setzen, gehen in Konflikten untern. Die neue Generation hat eigene Ideen und bringt diese ein. Sie will Verantwortung übernehmen, sucht nach Sinn, will gestalten und einen Beitrag leisten.Führungen, die an sich selbst, mit anderen und mit ihren Teams arbeiten, sind die Schlüssel zum Übergang in die neue Zeit. Hierbei mit Rat und Tat zur Seite zu stehen, Menschen zu neuem Denken und Handeln zu ermutigen, das ist unser Job. Mit "klassischer" Beratung hat das wenig gemein. So entstehen ein neues Selbstbewusstsein und frisches Leben in der Organisation. Entwicklung ist nie zu Ende. Mit Kliniken an den Themen zu arbeiten, die Sie im Innersten berühren, und mit Ihnen durch diese Phase zu gehen, erfüllt uns mit Freude. Immer wieder geht es dabei um kollektive Zusammenarbeit, die Wertschätzung, Schwung und Effektivität verleiht, den Arbeitsmodus verändert. So werden Potenziale entfaltet statt Ressourcen ausbeutet.

Universitätsklinikum Halle (Saale)
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