Essermans Vision einer Brustkrebsklinik.

Für die Realisierung ihrer Visionen brauchen Führungen neben der Kraft zur Überzeugung und Verlässlichkeit v.a. auch viel Ausdauer und Stringenz.

Nur wenige besitzen die Größe, die Geschichte zu beeinflussen. Aber jeder von uns kann daran arbeiten, einen kleinen Teil der Ereignisse zu verändern. Und in all diesen Handlungen zusammengenommen liegt das, was als Geschichte einer Generation niedergeschrieben wird. Das sagte Robert Kennedy.

 

Eine Frau, die sehr mutig, engagiert und mit Weitsicht die Ereignisse verändert, ist Laura Esserman. Sie ist Chirurgin und Lehrbeauftragte an der Uni of California (UCSF). Die Geschichte ihres Engagements ist beeindruckt und inspiriert.*

Esserman genießt bei ihren an Brustkrebs erkrankten Patientinnen wegen ihrer Empathie und Wärme eine hohe Wertschätzung. Die Patienten sind durch die Verdachtsdiagnose Brustkrebs oft sehr verunsichert. Dies wird durch das Prozedere, das auf den ersten Krankheitsverdacht folgt und das sich mehrere Wochen hinziehen kann, noch verstärkt. Wenn Brustkrebs entdeckt wird, wird i. Allg. operiert. Dann wird die Patientin zum Radiologen oder Onkologen überwiesen. Die Bestrahlungen und die Chemotherapien finden an verschiedenen Orten und an mehreren Terminen statt. Die Patientinnen werden von einem Arzt zum nächsten überwiesen, haben immer wieder quälende Wartezeiten zwischen den Untersuchungen. Oft ohne sofortig die Befundergebnisse zu erfahren. Dieses Prozedere kann sich über Wochen und Monate hinziehen, während sich die Frau fragt: Überlebe ich das?

Der Ablauf und Umgang mit der Angst empörte Esserman. Sie entwickelte eine Vision, wie die Behandlungen der Patientinnen zeitlich koordiniert und aufeinander abstimmt sein könnten. Was wäre, wenn es eine Klinik für Brustkrebs gäbe, die alle Untersuchungen und Behandlungen unter einem Dach anbieten könnte? In die sich betroffene Frauen begeben und das Gebäude nicht verlassen müssten, bevor sie die endgültige Diagnose erläutert bekommen haben? Was, wenn es ein Brustzentrum gäbe, in dem sich eine Frau, die sich Sorgen wegen eines Knotens in ihrer Brust macht, morgens vorstellt und noch am gleichen Tag mit einem verlässlichen Ergebnis verlässt. Entweder mit dem Wissen, dass der Knoten gutartig ist und er damit kein Problem darstellt, Oder, falls er ein Problem darstellt, direkt mit einem medizinisch abgestimmten Behandlungsplan?

Das größte Hindernis bei der Umsetzung ihrer Vision ist die mangelnde Zusammenarbeit und Koordination der medizinischen Spezialisten und Abteilungen. Wenn es gelingen würde, die interdisziplinäre Zusammenarbeit zu verbessern, könnten die langen Wartezeiten und die vielen Hin- und Her- Überweisungen für die Patientinnen aus der Welt geschaffen werden. Esserman hatte jedoch kaum finanzielle Mittel für die Realisierung der Ziele. Daher fing sie mit kleinen Schritten an und nutzte ihre Möglichkeiten: ihre Hartnäckigkeit und ihre Fähigkeit, andere von ihrer Vision des Brustzentrums zu überzeugen und zu begeistern.

Esserman gründete ein Brust-MVZ und öffnete es zunächst nur einen Tag pro Woche für einige Stunden. Sie überredete die medizinischen Abteilungen zu einer integrativen Zusammenarbeit. Es brauchte einen langen Atem, um die z.T. tradierten und starren Prozesse z.B. in der Radiologie flexibler zu gestalten. Im ersten Jahr blieb es bei einem Tag pro Woche. Als das Zentrum schließlich gut lief, stiegen die Patientenzahlen stetig an. Nach und nach machten weitere Ärzte mit, Pflegende sowie andere Mitarbeiter. Auf einmal waren alle gerne ein Teil der Story. Am Ende war das Brustzentrum so erfolgreich, dass man Esserman eine ganze Etage in einem Neubau im Krebszentrum anbot. Die bauliche Planung sah jedoch keinen Umzug der Radiologie vor. Das stand klar im Widerspruch zu Essermans Vision, „alles unter einem Dach“ vorzuhalten. So verzichtete sie auf über ein Drittel ihrer Fläche, um Platz für die Mammographie zu schaffen. In einem akademischen Umfeld, in dem hart um jede Fläche gekämpft wird, war dies wieder ein gewaltiges Symbol: Esserman gab im Dienste der Sache einen Teil der knappen Flächen für Untersuchung, Behandlung und Forschung auf. Auch in deutschen Unikliniken wäre ein solches Angebot bis heute kaum denkbar.

Inzwischen ist das Zentrum noch weiter gewachsen und ist in eigene Räumlichkeiten umgezogen. Es nahm eine national führende Rolle in der Brustvorsorge und -forschung ein und entwickelte sich langsam aber stetig zu dem Ort, den Esserman als Vision vor Augen hatte. Diese Entwicklung führte auch dazu, dass das medizinische Konzept heute für wichtige finanzielle Einnahmen sorgt. In 5 Jahren stieg die Zahl der Patientinnen auf mehr als 1.100 pro Monat an. Esserman beschreibt die Prozesse heute wie folgt: „Wenn eine Patientin in das Brustzentrum kommt, kann ich ihre Aufnahmen noch am selben Tag begutachten. Während sie im Untersuchungszimmer sitzt, können wir eine Biopsie machen und mit einem medizinischen Stab aus Gynäkologen mit Fachgebiet Fruchtbarkeit, Psychologen und Berater für genetische Fragen zeitnah die Diagnose stellen. Die Patientin kann im Untersuchungsraum bleiben und muss nirgendwo sonst hingehen und warten. Zum ersten Mal wird die Patientin in den Mittelpunkt des Geschehens gestellt.“

Die Geschichte zeigt, dass Führungen für die Realisierung ihrer Visionen Begeisterungsfähigkeit, Verlässlichkeit und viel Ausdauer benötigen. In der Umsetzung werden täglich neue Herausforderungen sichtbar. Für diesen Prozess muss Zeit eingeplant werden. Wer diese Zeit nicht investieren will oder kann, wird mit seinen Ideen wohl kaum zum Ziel kommen. Die Menschen müssen auf dem Weg der Veränderung aktiv unterstützt und motiviert werden. Denn am Ende sind sie es, die den Gesamterfolg bestimmen. Der lange Weg der inneren Veränderungskurve ist individuell und kollektiv tief in der menschlichen Kultur hinterlegt, in der Geschichte der Generationen. Dies zeigt schon der lange Weg Moses mit seinem Volk hin zum gelobten Land.

 

Quelle:

[*] Heath, C./ Heath, D. (2011): Switch – Veränderungen wagen und dadurch gewinnen. Frankfurt: Scherz-Verlag, S. 87ff. (ISBN 978-3-651-00000-1)

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