Vom Inseldenken zur integrierten Patientensteuerung.

In einer orthopädischen Fachklinik sollten die Prozessorganisation IT-gestützt verbessert und so die Abläufe so im Sinne des Patienten neu gesteuert werden.

Ziel

In der elektiv geprägten orthopädischen Fachklinik sollte die Neuorganisation der Patientensteuerung begleitet werden. Anstatt in einen separaten IT-Prozess einseitig die Strukturen zu ändern, sollte IT als Chance zur Verbesserung der Prozesse genutzt werden, und so nicht losgelöst vom Thema Strategie und Kultur gedacht werden. 

Um die Prozesse weiter zu integrieren und zu verschlanken wurden im Vorfeld des neuen Projektes bestehende Probleme identifiziert, die explizit gelöst werden sollten. Zudem bestand im Zuge der -Digitalisierung Bedarf  bei der Terminierung ambulanter und stationärer präoperativer und operativer Leistungen. 

Ein weiteres Anliegen der Klinik war es, die Organisation unabhängiger von den einzelnen Personen aufzustellen  und zu professionalisieren. Anlass hierfür war  u.a. das Ausscheiden der bisherigen, auf Grund ihres Alleinwissens „unverzichtbaren“ Fachperson für alle stationären Terminpläne. Ihr Wissen sollte nun strukturiert in eine IT-Lösung implementiert werden.

Vorgehen

Das Vorgehen im Projekt durchlief sieben Phasen.

1. Zu Beginn wurde in der Analyse zuerst mit den Beteiligten ein gemeinsames Bild der Ausgangslage, der der Aufbau- und Prozessorganisation sowie zur räumlich funktionalen Situation erarbeitet. Schmerzpunkte wurden überall dort verzeichnet, wo noch papiergestützt und abhängig von Einzelpersonen gearbeitet wurde. Hierzu wurden Beobachtungen, Interviews und die Analyse von Zahlen, Daten und Fakten (zu Leistungen, Prozessen, Qualität und Wirtschaftlichkeit sowie Feedbacks) genutzt.

2. In der Lenkungsgruppe wurden die Ergebnisse und die Potenziale zur Verbesserung vorgestellt und eine grobe Konzeption der künftigen Prozessorganisation erarbeitet. Zentral hierbei war die Unterstützung der Prozesse durch die EDV.

3. Dann wurde auf der Analyse und Konzeption aufbauend ein IT Pflichtenheft erarbeitet und Use Cases formuliert sowie die Ausschreibung der IT begleitet: Auf diese Weise wurde zunächst Anbieter unabhängig eine zu erstellende prozessorientierte Konfiguration der Software sicher gestellt.

4. Das Grobkonzept wurde stetig mit der Projektgruppe  konkretisiert und detailliert. Prozesse und EDV-Workflows werden so iterativ aufeinander abgestimmt. So blieb stets eine Flexibilität in der Lösung erhalten, um ohne faule Kompromisse zu machen die Anschaffungs- und Betriebskosten einer EDV zu senken. Frustrane Überraschungen konnten so reduziert werden.

5. Die Projektgruppe begleitete parallel die EDV-Implementierung und deren schrittweise Abnahme. Es wurde mit den Pilotanwendern ein umfassendes Benutzerhandbuch zur Einarbeitung der Mitarbeiter erstellt.

6. Das nicht ärztliche Personal wurde in einem großen Team unter eine gemeinsame Leitung gebündelt. Mitarbeiter wurden je nach persönlichen Neigungen und Erfahrungen In mehrere Arbeitsbereiche eingearbeitet. Jede Position kann so von mehreren Personen besetzt werden und Mitarbeiter rotieren stetig. Die Zusammenarbeit mit dem Ärztlichen Dienst wird mehr „wie in einer Arztpraxis“ aufgesetzt.

7. Mit der Scharfschaltung des digitalisierten Arbeitens wurde das gemeinsame Zeit- und Selbstmanagement über alle Berufsgruppen im wahrsten Sinne neu getaktet. Es konnten die Weichen gelegt werden, für die strategische Konzeption echter Prozessorganisation rund um den Patienten vom ersten Kontakt in der Ambulanz bis zur stationären Entlassung. Dass dies mit einem tiefen Kulturwandel weg von der Organisation rund um die (ärztlichen) Leistungsträger hin zu planbaren weit möglich nicht an Personen gebundenen Abläufen einher geht, ist von der Klinik gewollt und fordert gute Begleitung. Um Menschen zum Umdenken zu bewegen. Die definierten IT-Strukturen geben Halt als Leitplanken auf dem neuen Weg. 

Ergebnis

Die Konzeption und Implementierung konnten eng nach dem initialen Projektplan abgearbeitet werden. Im zweiten Halbjahr begann die Vorbereitung der Umsetzung mit Start im Folgejahr. Die Mitarbeiter wurden in vielen Einzelgesprächen über ihre Führung individuell auf die für sie anstehenden Änderungen vorbereitet. Die Führungen selbst kamen häufig zu moderierten Workshops zusammen. Im vierten Quartal wurden dann IT Schulungen durchgeführt und erste digitale Terminplanungen pilotiert. 

Die Workshops bekamen eine immer wichtigere Rolle für die Kulturentwicklung. Eingeführt wurden Sie als Intervention, um vom Reden der Führungskräfte „hinter dem Rücken“ zum „Miteinander reden“ zu kommen. Die Führungskräfte brachten dazu ihre Anliegen auf dem Tisch und es wurden diverse Blickwinkel und Optionen ausgetauscht. Die größte Entwicklung steht dem Führungsteam noch bevor: gegenüber den Betroffenen wie aus einem Munde zu sprechen. Hier ist im Verlauf des vierten Quartals ein neues Bewusstsein entstanden. Am Abschlussworkshop mit dem neuen Großteam nahm das Führungsteam geschlossen teil.

 

 

 


Wir berichten aus der laufenden Praxis

Damit meinen wir nicht aus Arztpraxen. Sondern von noch laufenden oder gerade abgeschlossenen Projekten. Unter unseren Referenzen seit dem Jahr 1999 finden sich mehrere 100 Kliniken. Darauf sind wir doch sehr stolz. Stolz, weil uns so viele Kliniken Jahr für Jahr ihr Vertrauen bei ihren offenen Fragen rund um die weitere Entwicklung schenken. Bloße Quantität spricht ja erst einmal für Erfahrung. Sie sagt aber alleine nichts über die Qualität in der Begleitung in Zeiten wie diesen aus. Die Branche ist im Umbruch. Das ist unser Element. Dabei bemühen wir uns seit 2011 stetig, aktuelle Beispiele aus unserer Praxis offen zu teilen. Die positiven Beispiele sind es, die jeder Veränderung in Zeiten des schnellen Wandels den Boden bereiten. Das offene Mindset ist es, was uns Menschen miteinander verbindet und uns über uns selbst hinaus wachsen lassen kann. Wir wissen zwar nicht, wie das zu uns zurück fließt, sind aber fest überzeugt, dass bereits die Haltung des Gebens ein Teil der Veränderung selbst ist. So erhalten andere Impulse für Ihre eigene Klinik und verfolgen unsere Ansätze. Vielleicht sprüren Sie dabei sogar, wie sehr uns der Erfolg der Entwicklung unserer Kunden und ihre Begeisterung am Herzen liegen. Die Begeisterung unserer Kunden ist unsere Motivation. In Momenten der tiefen Begegnung wissen wir immer wieder, warum wir genau unseren Job machen.

Eine Veränderung jagt oft schon wieder die nächste. Traditionellen Hierarchien, die sich der kritischen Relexion, dem Feedback und der Entwickllung versperren, geht auf dem Weg der Nachwuchs aus. Andere, die sich zu wenig mit Kommunikation und Führung auseinander setzen, gehen in Konflikten untern. Die neue Generation hat eigene Ideen und bringt diese ein. Kompromisse sind nicht die Sache der jungen. Die gute Seite der euen Freiheit ist, dass Menschen motiviert sind, sellbst Verantwortung übernehmen. Sie suchen nach Sinn, wollen gestalten und einen Beitrag leisten. Führungen, die an sich selbst, mit anderen und mit ihren Teams arbeiten, sind die Schlüssel zum Übergang in eine neue Zeit. Hier mit Rat und Tat zur Seite zu stehen, Menschen zu neuem Denken und Handeln zu ermutigen, das ist unser Job. Mit "klassischer" Beratung hat das wenig gemein. So entsteht ein neues Selbstbewusstsein und frisches Leben in der Organisation. Entwicklung wird nie zu Ende sein. Mit Kliniken an den Themen zu arbeiten, die Sie im Innersten berühren, und mit Ihnen durch diese Phase zu gehen, erfüllt uns mit Freude. Immer wieder geht es dabei um kollektive Zusammenarbeit, die Wertschätzung, Schwung und Effektivität verleiht, den Arbeitsmodus verändert. So werden Potenziale entfaltet, statt Ressourcen ausbeutet.

Prozesse, Strategie und Kultur zugleich entwickeln
Prozesse, Strategie und Kultur zugleich entwickeln
Zu weiteren Beiträgen

 

 

Verantwortlich für Redaktion und Inhalt: Dr. Elke Eberts und Stefan Ruhl.