Umsetzungstransfer in Zeiten der Distanz, Vivantes Netzwerk für Gesundheit GmbH

Referenzansprechpartnerin: Dr. Eva Müller-Dannecker, Leiterin Ressort Personal- und Organisationsentwicklung, IFW, Vivantes, 2020

 

Ziel

Trainings für die persönliche Entwicklung leben von der Begegnung der Teilnehmenden, der Spiegelung durch andere und der Vernetzung mit anderen. Also von Effekten, die in dem Distanz-Gebot von Corona Zeiten nur begrenzt möglich waren und sind. Üblicherweise fanden vor Corona unsere vier Vivantes Basismodule im Programm "Führung und Management" in maximal 6-wöchigem Abstand zueinander statt. Lang genug, um den Praxistransfer einzelner Inhalte in mehreren erfolgreichen Wiederholungen zu trainieren und kurz genug, um nicht zwischenzeitlich die Aufgaben im Alltagsgeschehen aus dem Blick zu verlieren. Durch den Lockdown ist aus einem Kurs nun eine Jahresgruppe geworden, die über statt über 4-6 über 12 Monate auf ihrer gemeinsamen Lernreise begleitet wird. Dadurch stellte sich die Frage, wie der individuelle Umsetzungstransfer - auch bei ungewiss langen Zeiträumen zwischen zwei Präsenzmodulen - wirksam gesichert werden kann. So haben wir und unsere Auftraggeberin uns damit beschäftigt, wie wir unterstützende Wege der Inhaltsvertiefung, des Austauschs und Lernens anbieten können, um zwischen den stark eingeschränkten Präsenzterminen den nachhaltigen Transfer in die Praxis zu stärken.

Umsetzung

Mit einigen Kliniken und Veranstaltern konnten wir die Zeit des Lockdowns nutzen und virtuelle Formate mit Zoom, Skype for Business, edudip, GoToMeeting & Co. erproben. Gerade wenn Menschen sich schon gut kennen, können sie die Einschränkungen der virtuellen Begegnung gut überwinden. Besser in jedem Fall als gar nicht in Verbindung zu gehen. Vieles hat in virtuellen Räumen gut funktioniert und kann die Zeit der Distanz überdauern. Inhaltlich geprägte Abstimmungen, z.B. zu Projekten oder in der Konzeptarbeit, sind gut in den virtuellen Raum zu transformieren. Eine kurzfristige Beteiligung lässt sich dabei oft sogar leichter realisieren, als über die eher aufwändigeren Planungen für Präsenztreffen. Das spart Zeit und Ressourcen bei gleicher Ergebnisqualität. Auch die persönliche Begleitung im laufenden Einzelcoaching funktioniert in Videokonferenzen. Der virtuelle Filter ermöglicht es sogar, eine andere Nähe in der sicheren Distanz zuzulassen. So entsteht trotz reduzierter Möglichkeiten der Intervention und damit an Lösungen ein virtueller Empathie- und Vertrauensraum. Für das Führungsprogramm ist spannend, wie wir im virtuellen Raum ohne den direkten Blickkontakt dialogisch arbeiten und Nähe und Vertrauen vertiefen können, um an Veränderungsthemen zu arbeiten. Reine Funktionalität gilt es zu vermeiden und Rückkopplung, wo die Teilnehmer gerade stehen und was sie bewegt, gilt es zu fördern. Die über die Kamera transportierte Mimik der Zuhörer ist – aufgrund der Übertragungsqualität und v.a. wegen des deutlich höheren Redeanteils des Trainers in seiner erweiterten Strukturfunktion – nur schwerlich simultan zu entschlüsseln. Erschwerend kommen technische Probleme hinzu. Oft schalten wir die Kameras über längere Strecken zur Verbesserung der Übertragung aus. Damit verändert sich das Format stärker zu monologischer Wissensvermittlung und unidirektiv gesteuertem Erfahrungsaustausch. Die Dialogqualität sinkt. Struktur und Disziplin z.B. mit digitalen Handzeichen, sind viel wichtiger als im Präsenztraining. Schnelle Formatwechsel nach 20 Minuten sind nötig, um die Aufmerksamkeit zu erhalten. Damit aber bleibt der Effekt der Entschleunigung echter Reflexion auch nur an der Oberfläche. Technischen Lösungen wie Abfragen, Break Out Rooms für Teilgruppen und andere digitale Formate können die Interaktivität längerer virtueller Einheiten weiter fördern. Weniger geeignet scheinen Teamcoachings und kollegiale Beratungen im virtuellen Raum, da sie Action und schnelle Wechsel nicht gut vertragen. Gerade aus ihnen aber speisen sich die Entwicklungsprozesse im Führungsprogamm ganz wesentlich. Der virtuellen Moderation fehlen die feinsinnigen Mittel um die fehlende körperlichen Präsenz auszugleichen und Beziehungs- und Vertrauensarbeit zu leisten.* Hier kommen wir an die Grenzen des virtuellen Raums in der Arbeit an der eigenen Persönlichkeit, der darum explizit nicht als Ersatz, sondern nur als Ergänzung der Präsenztermine gesehen werden kann.

Reine Präsenzformate ohne weitere Ergänzungen sind zur Transfersicherung auch nicht der Weisheit letzter Schluss. Sonst bleibt die Umsetzung der Inhalte im Alltag ganz der Reife und Disziplin des jeweiligen Teilnehmenden überlassen. Gerade wenn die Zeit zwischen den Modulen mehr als 4 Wochen umfasst, ist die Gefahr groß, dass ohne weitere Angebote zur Unterstützung die Umsetzungsmotivation zwischenzeitlich verloren geht. Eine erste Überlegung im vorliegenden Auftrag war daher, zwischen den länger auseinander liegenden Modulen weitere virtuelle Meetings mit inhaltlichem Wiederholungs-, Vertiefungs- und Austauschcharakter einzubauen, um das Dranbleiben im Alltag zu erleichtern. In diesem Fall waren virtuelle Zwischentermine mangels etablierter technischer Lösungen an den diversen Arbeitsplätzen aber doch keine Option, um alle Kursteilnehmer einzubinden. Virtuelle Einzelcoachings über eine einfache Telefonleitung schieden ebenso aus, da ad hoc kein Zusatzbudget zur Verfügung steht. Mailings mit Impulsen und Materialien im Internet und Intranet bieten wir zwar an, diese sind aber eher breit gestreut. Die Angebote wahrzunehmen bedarf darum wiederum eines hohen Grades an Selbstorganisation des Teilnehmenden. Es sind keine Step-by-Step Angebote, die beim Lernen durch Alltagstransfer individuell an die Hand nehmen.

Kurz und gut: Zusammen mit der Auftraggeberin haben wir während des Lockdowns spontan für den Kurs eine erste Fassung für ein persönliches Lerntagebuch auf die Beine gestellt, um das erarbeitete Führungswissen weiter zu verankern. Die Teilnehmenden nehmen ja alle aus eigenem Antrieb am Führungsprogramm teil. So muten wir ihnen auch die Motivation, den Wille und den Glauben daran, selbst einen Unterschied bewirken zu können (Selbstwirksamkeit) zu. Damit muten wir es auch ihren nächsten Vorgesetzten zu, Raum für neue Impulse verfügbar zu machen. Mit der Arbeitshilfe wird die Ermutigung des Klinikverbundes implizit transportiert, dass Reflexion und Bearbeitung von Verbesserungsfeldern Must Have für die Führungsarbeit ist, die Zeit und Raum benötigt (und nicht nur als Nice to Have in die persönliche Freizeit outgesourct wird). In den Bereichen „Sich selbst führen“, „Andere Menschen führen“ und „Teams/Organisationen führen" werden die Teilnehmer in der Zeit zwischen den vier Modulen über vertiefende Fragen und Übungen zur Reflexion eingeladen, können Ziele und umgesetzte Maßnahmen festhalten. Ein Wochenplaner unterstützt die eigene Auseinandersetzung mit Lernzielen, -aufgaben und mit den zu erwartenden Hindernissen und den ersten Erfolgen. Zudem gibt es Anregungen und Impulse, um weiter zu denken. Tandempaare können sich dann zu bestimmte Einheiten miteinander austauschen und sich gegenseitig als Spiegel und Lernpartner auf der Lernreise zur Verfügung stehen. Das Lerntagebuch wurde optisch ansprechend gestaltet und in gebundener Form den Teilnehmern an die Hand gegeben. Dies hat den Vorteil, dass alle Aufzeichnungen des Teilnehmers in der Jahresgruppe hier ihren Raum finden können und das ganze so zu einem ganz persönlichen Begleitbuch für den Einzelnen wird. Es fördert so gleichzeitig, in eine entspannte Zeit zu gehen, wenn das Tagebuch zur Reflexion in die Hand genommen wird und in die Aktivität, die Impulse nach einem individuellen Plan Schritt-für-Schritt umzusetzen. Nach der Lerntheorie sind dies die beiden Hauptelemente davon, um "leicht und nachhaltig" zu lernen.

Spinnt man den Gedanken weiter, lässt sich das Lerntagebuch in eine erweiterte digitale Fassung übertragen, mit weiteren Nutzenfeldern über die strukturierte Selbstreflexion hinaus. So könnten statt nur einem Basiszertifikat dann unterschiedliche Auszeichnungsstufen honoriert werden. Indem neben den Punkten für die Teilnahme an den Präsenzveranstaltung z.B. auch Punkte für die Erledigung von Reflexionsaufgaben, für Abschlusstests oder "Praxisarbeiten" kumuliert werden, ist es möglich, spielerisch Level, Abzeichen und "Spielfortschritte" anzuzeigen und so das Dranbleiben zusätzlich zu motivieren. Auch Serviceleistungen wie ein Teilnahme- und Umsetzungscheck oder Evaluationen an unterschiedlichen Punkten im Programm wären automatisierbar. Für den Teilnehmer ist das eine Frage des persönlichen Geschmacks, sich mit der Reflexion in digitaler Form anfreunden und jederzeit das Lerntagebuch oder Auszüge davon ausdrucken zu können oder es lieber als schön gebundenes Buch vor sich liegen zu haben und einen emotionalen Bezug dazu als "Tagebuch" zu entwickeln.

Ergebnis

Nach den Monaten der Distanz haben wir uns sehr gefreut, dass in dem Führungsprogramm nun einer der Ersatztermine bereits stattfinden konnte und wir dort eine Wiedersehensfreude unter den Teilnehmern erlebt haben, die besonders war. Eine Begegnungsqualität, die durch nichts zu ersetzen ist. Die Gruppe hat eigeninitiativ dafür gekämpft, nicht getrennt zu werden, sondern als Jahresgruppe den Kurs unbedingt gemeinsam weiter zu durchlaufen. Die Wirksamkeit des Lerntagebuchs für den praktischen Transfer wird nun nach Abschluss des Kurses evaluiert, um daraus Erkenntnisse für die Folgeversion für das nächste Jahr zu sammeln.

[*] Unmittelbare nonverbale Kommunikation im Gespräch und die direkte Wahrnehmung mit allen Sinnen vermitteln deutlich mehr Hinweisreize und Kontextinformationen, als dies in virtuellen Räumen möglich ist. Auf den eigenen Körper als Resonanz- und Intelligenzzentrum kann unmittelbar zugegriffen werden.

 

Referenzprojekt: Umsetzungstransfer in Zeiten der Distanz, Vivantes Netzwerk für Gesundheit GmbH
Referenzansprechpartnerin: Dr. Eva Müller-Dannecker, Leiterin Ressort Personal- und Organisationsentwicklung, Institut für Fort- und Weiterbildung (IFW), Vivantes
Kurszeitraum: 2020

  

Das entwickelte Lerntagebuch halte ich für ein sehr gutes Mittel, um die Transferwirksamkeit unseres Programms zu erhöhen.

Dr. Eva Müller-Dannecker

 

 


Wir berichten laufend Referenzprojekte aus der Praxis

Alle zwei Monate berichten wir von einem aktuell laufenden oder gerade abgeschlossenen Projekt. Unter unseren Referenzen seit dem Jahr 1999 finden sich mehrere 100 Kliniken. Darauf sind wir sehr stolz. Stolz, weil uns so viele Kliniken Jahr für Jahr ihr Vertrauen bei ihren offenen Fragen rund um die weitere Entwicklung schenken. Bloße Quantität spricht erst einmal für Erfahrung. Sie sagt aber alleine nichts über die Qualität in der Begleitung in Zeiten wie diesen aus. Die Branche ist im Umbruch. Das ist unser Element. Dabei bemühen wir uns stetig, aktuelle Beispiele aus unserer Praxis offen zu teilen. Die positiven Beispiele sind es, die jeder Veränderung in Zeiten des schnellen Wandels den Boden bereiten. Das offene Mindset ist es, was Menschen verbindet und sie über sich selbst hinaus wachsen lassen kann. Die Haltung des Gebens ist ein Teil der Veränderung selbst, die ankommt. Vielleicht spüren Sie dabei, wie sehr uns der Erfolg der Entwicklung unserer Kunden und ihre Begeisterung am Herzen liegen. Die Begeisterung unserer Kunden ist unsere Motivation. In Momenten der tiefen Begegnung wissen wir immer wieder, warum wir genau unseren Job machen.

Hierarchien, die sich der kritischen Reflexion, dem Feedback und der Entwicklung versperren, geht auf dem Weg der Nachwuchs aus. Andere, die sich zu wenig mit Kommunikation und Führung auseinander setzen, gehen in Konflikten untern. Die neue Generation hat eigene Ideen und bringt diese ein. Sie will Verantwortung übernehmen, sucht nach Sinn, will gestalten und einen Beitrag leisten.Führungen, die an sich selbst, mit anderen und mit ihren Teams arbeiten, sind die Schlüssel zum Übergang in die neue Zeit. Hierbei mit Rat und Tat zur Seite zu stehen, Menschen zu neuem Denken und Handeln zu ermutigen, das ist unser Job. Mit "klassischer" Beratung hat das wenig gemein. So entstehen ein neues Selbstbewusstsein und frisches Leben in der Organisation. Entwicklung ist nie zu Ende. Mit Kliniken an den Themen zu arbeiten, die Sie im Innersten berühren, und mit Ihnen durch diese Phase zu gehen, erfüllt uns mit Freude. Immer wieder geht es dabei um kollektive Zusammenarbeit, die Wertschätzung, Schwung und Effektivität verleiht, den Arbeitsmodus verändert. So werden Potenziale entfaltet statt Ressourcen ausbeutet.

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Verantwortlich für Redaktion und Inhalt: Dr. Elke Eberts und Stefan Ruhl.