Top Management Commitment und Optionen der zweiten Ebene

Commitment des Top Managements ist wichtig für Erfolg in der Veränderung. Die 2. Führungsebene aber baut die Brücke zur Umsetzung. Nur: Wie führe ich den Chef?

 

Management Commitment im Change.

Projekte zur Veränderung in Kliniken

Werfen wir einen Blick auf die Industrie. Die Studie von 2012 „Mit Projekten Unternehmen erfolgreich führen“ der GPM Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement und der EBS Business School besagt, dass der Anteil an Arbeit, die in Projekten geleistet wird, aktuell fast 50% der Arbeitszeit pro Woche ausmacht. Das Top Management selbst investiere auch knapp 50% ihrer Zeit in Projekte. Die Rolle von Projekten für die strategische Entwicklung und Führung von Unternehmen unbestritten. Auch Kliniken stehen vor großen Aufgaben und so verbringen viele helle Köpfe in der Klinik einen wichtigen Teil ihrer Arbeitszeit mit Veränderungen. Projekte nehmen sicher nicht - weder heute noch in Zukunft - das zeitliche Ausmaß wie in der Industrie an. Auch, da Mitarbeiter der Klinik selten für Projektarbeit freigestellt werden. Dennoch ist die Arbeitszeit in Projekten auch in Kliniken nicht unerheblich und muss effektiv genutzt werden. Aus der Industrie wissen wir, dass v.a. die Unterstützung durch das Top Management als Auftraggeber und Entscheider entscheidend für den Erfolg der Projekte ist. Oft fehlen in Kliniken klare Strukturen, klare Ziele und die klare Kommunikation zwischen Linie und Projekt. Dabei sind gerade in Kliniken die Stolpersteine für gute Projektarbeit groß. Vorbehalte, alte Rollenbilder und Vorurteile der Berufsgruppen aber auch der einzelnen Disziplinen untereinander führen schnell zu Abwertung, Abgrenzung und Konflikten. Ein interdisziplinäres und -professionelles Team zu steuern birgt daher eine Herausforderung im Projekt. Zugleich ist eine Abteilungs- und Berufsgruppen- übergreifende Besetzung wichtig für ganzheitliche und von allen getragene Lösungen. Wegen der strategischen Bedeutung von Projekten und deren Einfluss auf die Organisation liegt es an den Top Führungen, Veränderungen aktiv zu unterstützen, die richtigen Impulse zu setzen und den geeigneten Rahmen für die Projekte zu schaffen. So entscheiden Chefarzt und Klinikdirektion in ihrer Rolle wesentlich über die im Projekt erzielten Ergebnisse.

Management Commitment der Top Ebene

Häufig sind Chefarzt oder Klinikdirektion Auftraggeber und als Initiatoren bei der Auftrags- und Zielklärung des Projektes gefragt. Sie zeichnen sich verantwortlich, dass Projektziele und Klinikstrategie in Einklang stehen und Risiken analysiert werden. Dies ist nicht nur zu Beginn und bei Abschluss des Projektes nötig, sondern an allen Knoten strategischer Entscheidungen. Daneben muss der Auftraggeber bei Zielabweichungen oder Missverständnissen eingreifen und als Instanz zur Eskallation dem Projekt zur Verfügung stehen. Er greift dann aktiv in das Geschehen ein, wenn die Autorität und die Kompetenz des Projektleiters nicht mehr ausreicht. Erfolg im Projekt bedarf also einer stetigen Beziehung zwischen Auftraggeber und Projektleiter. Zudem ist eine geeignete Kommunikationsstruktur wichtig, die den Informationsfluss im Projekt sicherstellt und Chefarzt oder die Klinikdirektion stetig über den Status informiert. Der Auftraggeber ist ein wichtiger Vertreter der Projektinteressen, der so für das Projekt wirbt und Akzeptanz schafft. Die aktive Begleitung von Projekten durch Chefarzt oder Klinikdirektion fördert das Vertrauen, Akzeptanz und Motivation auf Seiten des Projekts.

Wo stehen wir? Wo wollen wir hin? Was ist dafür jetzt am wichtigsten zu tun? Wer ist dabei geeignet, welche Rolle zu übernehmen? Welche Stärken müssen wir dabei bewahren und ausbauen? So simpel sind diese Fragen realiter nicht zu beantworten. Das vernetzte Zusammenspiel der Berufsgruppen und Fächer sowie begrenzte Ressourcen zeigt die Komplexität der Systems. Wie ist der zentrale Engpass intellektuell zu erfassen, um zu Entscheidungs- und Handlungsfähigkeit zu kommen? Die Strategie wird Schritt für Schritt umgesetzt. So taktet sich das Top Management mit der Organisation. Aufgabe des Veränderungsprojekts ist es, neue strategische Wege aufzuzeigen und das Commitment für die Umsetzung auf allen Führungsebenen zu implementieren. Wenn durch das Projekt Leitungen und Fachexperten in ihrer Beteiligung aufblühen und sich als Mitgestalter erfahren, entsteht Motivation zur Umsetzung.

 

Die zweite Ebene in der Führung – Brückenbauer in der Umsetzung

Im Projekt wie in der Linie gilt die Frage nach der Wirksamkeit: Führen auf der mittleren Ebene in der Klinik muss sich nicht nur mit der Frage der Führung von Mitarbeitern auseinander setzen und der Koordination mit anderen Berufsgruppen und Bereichen in der Tagesorganisation. Sondern in Zeiten des Kulturwandels geht es auch um den Mut zur Frage: Wie geht Führung von unten nach oben? Wie führe ich meinen Chef?

In einer aktuellen Umfrage des Galileo Instituts für Human Excellence sind die Befragten sich einig: der Führung der zweiten Ebene wird zu wenig Wertschätzung entgegen gebracht. Das ist auch in Kliniken nicht anders: Wo und wie finden Leitungen im mittleren Management Gehör bei ihren Vorgesetzten? Und kommen dadurch heraus aus der Ohnmacht ihrer vermeintlichen Sandwichposition, in der sie sich dem Druck von oben und unten ausgeliefert fühlt. Hinein in die mitgestaltende Rolle? Sowohl in der Linie als auch - noch viel mehr - im Projekt, wo Veränderung gestaltet wird, die naturgemäß mit Konflikten einher geht.

Studien zeigen, dass 80% der Veränderungen in der Umsetzung scheitern und nicht ihr Ziel erreichen. Was macht die anderen 20% aus? Sicher ist: Der Erfolg steht und fällt ebenso wie mit dem Top Management mit einer starken mittleren Ebene der Führung, die es versteht die Mitarbeiter in der Veränderung mitzunehmen. Wenn aber die zweite Reihe für Erfolg und Misserfolg so maßgeblich ist, ist es dann nicht umso erstaunlicher, dass sie weit gehend ein Dasein im Schatten fristet? Eine Strategie egal wie gut und hilfreich sie ist, wird nicht mit Leben gefüllt werden, wenn sie nicht praktisch im Alltag getragen wird. Dazu braucht es als Führung bestimmte Fähigkeiten, Erfahrung  und ein gutes Gespür für die Mitarbeiter. Weil die Aufgabe so wichtig ist, kommt der Wahl der richtigen Führung zentrale Bedeutung zu.

Und es zeigt sich immer wieder: die direkten Vorgesetzten sind es, die Mitarbeiter anziehen und binden. Ihnen gelingt es - oder auch nicht -, Mitarbeiter in Zeiten der Veränderung für sich zu gewinnen und mitzunehmen auf dem Weg in die neue Organisation. Es zählen Vorbild, Verlässlichkeit und Empathie, um Mitarbeiter in unsicheren Zeiten der Veränderung mitzunehmen. Den Mitarbeiter mit seinen Bedürfnissen wahrzunehmen, zu entwickeln und dafür Engagement und Verantwortung zu ernten, das ist ein hohe Kunst der mittleren Ebene. Die zweite Reihe trägt damit Erfolg und Misserfolg im Projekt mit. Sie sind diejenigen, die Brücken bauen – Brücken zwischen den Strategien der oberen Leitung und den Anforderungen des Alltags und Brücken zwischen den Bedürfnissen der Vorgesetzten und der Mitarbeiter.

Führung von unten meint dabei: Die Beziehung zur Führung so zu gestalten, dass beide Seiten mit Erfolg an einem Strang in die gleiche Richtung ziehen. Um effektiv zu führen braucht die mittlere Führung das Vermögen, sich auf den Chef einzustellen und sich einzufühlen. Es wird nirgends so deutlich wie in der Führung von unten nach oben, dass Führen zuerst ein Verstehen des Anderen mit seinen "guten Gründen und Motiven" ist. Wenn es hier gelingt, eine gute Ergänzung zueinander zu leben, dann wird die Veränderung Fahrt aufnehmen. Eines setzt dies voraus: Gemeinsam lernen. Stetig in der Kommunikation zu sein, den Informationsfluss sicher stellen und einander laufend Feedback geben.

Das was Peter Drucker mit seinen Regeln für erfolgreiche Top Management Teams schon vor Urzeiten angedacht hatte, wird so auf die gesamte Linie der Führung bis hin zu den Mitarbeitern an der Basis ausgedehnt. Information, Kommunikation und Feedback werden zu den Schlüsseln in einer nicht vom Prinzip der Dominanz beherrschten Führungskultur. Nur bis dahin haben unsere Kliniken noch eine ganz gute Wegstrecke zurück zu legen... 

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