Top-Management Commitment und die zweite Führungsebene

Commitment des Top-Managements ist wesentlicher Rahmen für erfolgreiche Veränderungsprojekte. Die zweite Führungsebene aber baut die Brücke zur Umsetzung.

 

Management Commitment im Veränderungsprozess.

Projekte als Schnellboote der Veränderung

Werfen wir einen Blick auf Management in der Industrie. Die 2012 veröffentlichte Studie „Mit Projekten Unternehmen erfolgreich führen“ der GPM Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement und der EBS Business School besagt, dass der Anteil an Arbeit, die in Form von Projekten geleistet wird, aktuell fast 50% der wöchentlichen Arbeitszeit ausmacht. Das Topmanagement selbst investiere knapp 50% der Arbeitszeit in Projekte. Die Rolle von Projekten für die strategische Entwicklung und Führung von Unternehmen wird erkannt. Auch Kliniken stehen unter Herausforderungen und so verbringen zahlreiche Köpfe in der Klinik einen Teil ihrer Arbeitszeit mit Veränderungsthemen. Projekte nehmen sicher nicht das zeitliche Ausmaß wie in der Industrie an und ob dies irgendwann der Fall sein wird, ist fraglich. Dies ist auch darin begründet, dass Krankenhausmitarbeiter selten für Projektarbeit freigestellt werden. Dennoch ist die Arbeitszeit in Projekten nicht unerheblich, so dass auch diese wirksam und nachhaltig umgesetzt werden sollten. Aus der Industrie wissen wir, dass v. a. die Unterstützung durch das Topmanagement als Projektauftraggeber und -entscheider Voraussetzung für erfolgreiche Projekte ist. Oft fehlen in Kliniken klare Strukturen, Ziele und eine definierte Kommunikation. Das Bewusstsein für die zentrale Rolle der steuernden Kommunikation zwischen Führung und Projektmanagement. Dabei sind gerade im Krankenhaus die Stolpersteine für gute Projektarbeit groß und benötigen ein besonderes Augenmerk. Vorbehalte, alte Rollenbilder und Vorurteile der Berufsgruppen aber auch der einzelnen Fachdisziplinen untereinander führen schnell zu Abwertung, Abgrenzung und Konflikten. Ein interdisziplinäres und -professionelles Team zu steuern birgt daher eine besondere Herausforderung für ein erfolgreiches Projektmanagement. Gleichzeitig ist eine abteilungs- und berufsgruppenübergreifende Besetzung wichtig für ganzheitliche, kreative und von allen getragenen Lösungen. Aufgrund der strategischen Bedeutung von Projekten und deren Einfluss auf die Organisation liegt es an den Top-Führungskräften, Veränderungen aktiv zu unterstützen, die richtigen Impulse zu setzen und die geeigneten Rahmenbedingungen für die Projekte zu schaffen. Daher ist die Rolle des Chefarztes und der Klinikdirektion im Hinblick auf den Projekterfolg von nicht zu unterschätzender Bedeutung.

 

Management Commitment auf der Top-Führungsebene

Häufig sind Chefarzt oder Klinikdirektion auch Projektauftraggeber und als Initiatoren bei der Auftrags- und Zielklärung des Projektes gefragt. o dass Projektziele und Klinikstrategie in Einklang stehen und Risiken eingeordnet werden. Dies ist nicht nur zu Beginn und bei Abschluss des Projektes erforderlich, sondern gerade an Entscheidungsknoten. Daneben ist es wichtig, dass der Projektauftraggeber bei Zielabweichungen oder Missverständnissen eingreift und als Instanz zur Eskallation dem Projektmanagement zur Verfügung steht. Er greift dann bei Problemen und Projektkrisen aktiv in das Geschehen ein, wenn die Autorität und die Kompetenz des Projektleiters nicht mehr ausreicht. Erfolgreiche Projektarbeit bedarf also einer kontinuierlichen Beziehung zwischen Auftraggeber und Projektleiter. Unterstützend ist eine geeignete Kommunikationsstruktur erforderlich, die den Informationsfluss im Projekt sicherstellt und Chefarzt oder die Klinikdirektion regelmäßig über den Status informiert sind. Der Auftraggeber ist ein wichtiger Vertreter der Projektinteressen, der so für das Projekt wirbt und Akzeptanz schafft. Die aktive Begleitung von Projekten durch Chefarzt oder Klinikdirektion fördert das Vertrauen, Akzeptanz und Motivation auf Seiten des Projekts. Wo stehen wir? Wo wollen wir hin? Was ist dafür jetzt am wichtigsten zu tun? Wer ist dabei geeignet, welche Rolle zu übernehmen? Welche Stärken müssen wir dabei bewahren und ausbauen? So simpel sind diese Fragen realiter nicht zu beantworten. Das vernetzte Zusammenspiel der Berufsgruppen und Fächer sowie begrenzte Ressourcen zeigt die Komplexität der Systems. Wie ist der zentrale Engpass intellektuell zu erfassen, um zu Entscheidungs- und Handlungsfähigkeit zu kommen? Die Strategie wird Schritt für Schritt umsetzungsorientiert aufgebaut. So taktet sich das Top-Management mit der Organisation. Aufgabe des Veränderungsprojekts ist es, neue strategische Wege aufzuzeigen und das Commitment für die Umsetzung auf allen Führungsebenen aufzubauen. Wenn durch das Change-Projekt Leitungen und Fachexperten von der Top-Ebene Raum bekommen und in ihrer Beteiligung aufblühen, ihre Ohnmacht gegenüber der Komplexität verlieren und sich als Mitgestalter erfahren, entsteht Motivation zu Umsetzung.

 

Zweite Führungsebene – Brückenbauer in der Organisation.

In einer aktuellen Umfrage des Galileo Instituts für Human Excellence sind die Befragten sich mehrheitlich einig: den Führungskräften der zweiten Führungsebene wird zu wenig Wertschätzung entgegengebracht. Und das ist auch in Kliniken nicht anders: Wo erfahren Leitungen im “Mittel-Management“ Aufmerksamkeit jenseits der üblichen Floskeln zu ihrer "unmöglichen Sandwichposition"?

Dabei zeigen Studien, dass 80% der Veränderungsprojekte in der Umsetzung scheitern. Was macht die 20% erfolgreichen aus? Der Umsetzungserfolg steht und fällt mit einer starken mittleren Führungsebene, die es versteht die Mitarbeiter in der Veränderung mitzunehmen. Wenn aber die zweite Führungsreihe für Erfolg und Misserfolg maßgeblich ist, ist dann nicht umso erstaunlicher, dass sie weitgehend ein völliges Schattendasein fristet? Ein neu entwickeltes Konzept, egal wie gut und hilfreich es ist, wird nicht mit Leben gefüllt, wenn es nicht durch Führungskräfte im Alltag getragen wird. Dazu braucht es als Führungskraft bestimmte Fähigkeiten, Erfahrung in der Mitarbeiterführung und eine ausreichende zeitliche Priorität. Weil die Aufgabe für die Funktionsfähigkeit der ganzen Organisation so wichtig ist, kommt der Auswahl der richtigen Führungskräfte zentrale Bedeutung zu.

Und es zeigt sich immer wieder: direkt vorgesetzte Führungskräfte sind es, die Mitarbeiter anziehen und binden. Ihnen gelingt es oder auch nicht, Mitarbeiter in Zeiten der Veränderung für sich zu gewinnen und mitzunehmen auf dem Weg in die neue Organisation. Sehr wichtige Fähigkeiten dabei sind Verlässlichkeit und Empathie. Und die vielleicht wirksamste Ressource ist Führen-durch-Vorleben, um Mitarbeiter in der Veränderung in unsicheren Zeiten mitzunehmen. Den Mitarbeiter mit seinen Bedürfnissen wahrzunehmen, zu entwickeln und dafür Engagement und Verantwortung zu ernten, das ist ein hohe Kunst der mittleren Führungsebene. Die zweite Führungsebene trägt damit Erfolg und Misserfolg in Veränderungsprojekten ganz wesentlich. Sie sind diejenigen, die Brücken bauen – Brücken zwischen den strategischen Entscheidungen der oberen Unternehmensleitung und den Anforderungen des Tagesbetriebs und Brücken zwischen den Bedürfnissen der Vorgesetzten und der Mitarbeiter.

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