Strategische Entwicklung des medizinischen Portfolios.

Das Profil einer Klinik definiert sich v.a. durch die Wahrnehmung und Darstellung der einzelnen Fachabteilungen. Für jede Fachabteilung sollte daher eine spezifische Medizinstrategie formuliert werden, die insbesondere die Ausrichtung und Weiterentwicklung des medizinischen Portfolios und dessen Positionierung enthält.

Zielsetzung und Ausgangslage

Da die beiden Kliniken Gastroenterologie und Kardiologie eines Kreiskrankenhauses Verluste generierte, wurden wir beauftragt im Rahmen einer Organisationsanalyse Stärken und Verbesserungspotenziale zu ermitteln und Handlungsoptionen für ein Mehr an Wirtschaftlichkeit aufzuzeigen.

Umsetzung

Neben den konkreten Abläufen, Management- und Führungsstrukturen, dem Personalschlüssel sowie der betriebswirtschaftlichen Kennzahlen betrachten wir innerhalb der Organisationsdiagnose v.a. die medizinische Leistungsfähigkeit und Ausrichtung des medizinischen Portfolios zur Bewertung der Wettbewerbs- und Zukunftsfähigkeit einer Klinik.

Das Profil einer Klinik definiert sich v.a. durch die Wahrnehmung und Darstellung der einzelnen Fachabteilungen. Für jede Fachabteilung sollte daher eine spezifische Medizinstrategie formuliert werden, die insbesondere die Ausrichtung und Weiterentwicklung des medizinischen Portfolios und dessen Positionierung enthält. Das Resultat wirkt identitätsstiftend, der Entstehungsprozess stärkt das Team. Vorausgesetzt bei den Leistungsträgern ist Energie für das Anliegen vorhanden und es besteht das notwendige Verständnis für die strategische Relevanz der medizinischen Ausrichtung. Je klarer das Profil der Abteilung gezeichnet werden kann, umso optimaler kann sich die Klinik damit im Markt aufstellen und behaupten, was insbesondere bei der Gewinnung und Bindung leistungsfähiger Mitarbeiter immer wichtiger wird.

Stellt sich das Medizinportfolio ohne besondere fachliche Strahlkraft dar, kann eine Abteilung nur in engen Grenzen wachsen. Häufig ist das Portfolio dann auch durch einen hohen ambulanten Leistungsanteil geprägt. Unter DRG-Finanzierungsbedingungen besteht das Risiko eines stetigen Casemix- und Casemixindes-Rückgangs. Schnell wird das Halten von engagierten und inhaltlich interessieren Nachwuchsärzten erschwert, die sich auch in der anhaltend hohen Fluktuation im Ärztlichen Dienst zeigt.

Eine zentrale Handlungsnotwendigkeit besteht daher in der Gestaltung und Umsetzung eines zukunftsweisenden medizinischen Portfolios. Ein systematischer Ausbau des medizinischen Portfolios erhöht die Attraktivität des Standortes deutlich und schafft zusätzliche stationäre Wachstumspotenziale im regionalen Markt. Zur Umsetzung der Wachstumsstrategie bedarf es gezielt ausgewählter Spezialisten mit entsprechender Expertise. Dies führt in den nächsten Jahren zum Ausbau der DRG-Erlöse und überkompensiert die Personalkostenzuwächse und medizinische Ausstattung gemäß Businessplanung.

Eine auf Basis der Ist-Situation ausgesprochene Empfehlung dient der Entscheidungsfindung über das weitere Vorgehen. Die Entwicklungsstrategie wird dann im nächsten Schritt anhand eines Business Cases auf Basis von Markt- und Wettbewerberanalysen differenzierter betrachtet.

Ergebnis

Über das Organisationsgutachten konnten entscheidende Verbesserungspotenziale aufgedeckt werden. Gleichzeitig wurden Stärken identifiziert, die eine gute Basis für die anstehenden Veränderungen bilden. Die ausgesprochenen Empfehlungen haben einen strukturierten Dialog über die Weiterentwicklung des medizinischen Portfolios initiiert. Allen Beteiligten wurde verdeutlicht, dass ein Festhalten des Status Quo nicht möglich ist und eine Weiterentwicklung des medizinischen Angebotes für langfristigen wirtschaftlichen Erfolg und die Bindung engagierter und kompetenter Mitarbeiter notwendig ist. Auf dieser Basis sind nun weitere Schritte zur detaillierten Ausarbeitung der Zukunftskonzeption eingeleitet worden.

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Verantwortlich für Redaktion und Inhalt: Dr. Elke Eberts und Stefan Ruhl.