Strategische Entwicklung des medizinischen Portfolios, Kreiskrankenhaus Frankenberg

Referenzansprechpartner: Gerhard Hallenberger, Geschäftsführung, 2017-2018

 

Ziel

Das Profil einer Klinik definiert sich durch die einzelne Fachabteilung. Jedes Fach sollte eine spezifische Medizinstrategie zum medizinischen Portfolio haben. Da die beiden Kliniken Gastroenterologie und Kardiologie eines Kreiskrankenhauses Verluste generierte, wurden wir beauftragt im Rahmen einer Organisationsanalyse Stärken und Verbesserungspotenziale zu ermitteln und Handlungsoptionen für ein Mehr an Wirtschaftlichkeit aufzuzeigen.

Umsetzung

Neben den konkreten Abläufen, Management- und Führungsstrukturen, dem Personalschlüssel sowie der betriebswirtschaftlichen Kennzahlen betrachten wir innerhalb der Organisationsdiagnose v.a. die medizinische Leistungsfähigkeit und Ausrichtung des medizinischen Portfolios zur Bewertung der Wettbewerbs- und Zukunftsfähigkeit einer Klinik.

Das Profil einer Klinik definiert sich v.a. durch die Wahrnehmung und Darstellung der einzelnen Fachabteilungen. Für jede Fachabteilung sollte daher eine spezifische Medizinstrategie formuliert werden, die insbesondere die Ausrichtung und Weiterentwicklung des medizinischen Portfolios und dessen Positionierung enthält. Das Resultat wirkt identitätsstiftend, der Entstehungsprozess stärkt das Team. Vorausgesetzt bei den Leistungsträgern ist Energie für das Anliegen vorhanden und es besteht das notwendige Verständnis für die strategische Relevanz der medizinischen Ausrichtung. Je klarer das Profil der Abteilung gezeichnet werden kann, umso optimaler kann sich die Klinik damit im Markt aufstellen und behaupten, was insbesondere bei der Gewinnung und Bindung leistungsfähiger Mitarbeiter immer wichtiger wird.

Stellt sich das Medizinportfolio ohne besondere fachliche Strahlkraft dar, kann eine Abteilung nur in engen Grenzen wachsen. Häufig ist das Portfolio dann auch durch einen hohen ambulanten Leistungsanteil geprägt. Unter DRG-Finanzierungsbedingungen besteht das Risiko eines stetigen Casemix- und Casemixindes-Rückgangs. Schnell wird das Halten von engagierten und inhaltlich interessieren Nachwuchsärzten erschwert, die sich auch in der anhaltend hohen Fluktuation im Ärztlichen Dienst zeigt.

Eine zentrale Handlungsnotwendigkeit besteht daher in der Gestaltung und Umsetzung eines zukunftsweisenden medizinischen Portfolios. Ein systematischer Ausbau des medizinischen Portfolios erhöht die Attraktivität des Standortes deutlich und schafft zusätzliche stationäre Wachstumspotenziale im regionalen Markt. Zur Umsetzung der Wachstumsstrategie bedarf es gezielt ausgewählter Spezialisten mit entsprechender Expertise. Dies führt in den nächsten Jahren zum Ausbau der DRG-Erlöse und überkompensiert die Personalkostenzuwächse und medizinische Ausstattung gemäß Businessplanung.

Eine auf Basis der Ist-Situation ausgesprochene Empfehlung dient der Entscheidungsfindung über das weitere Vorgehen. Die Entwicklungsstrategie wird dann im nächsten Schritt anhand eines Business Cases auf Basis von Markt- und Wettbewerberanalysen differenzierter betrachtet.

Ergebnis

Über das Organisationsgutachten konnten entscheidende Verbesserungspotenziale aufgedeckt werden. Gleichzeitig wurden Stärken identifiziert, die eine gute Basis für die anstehenden Veränderungen bilden. Die ausgesprochenen Empfehlungen haben einen strukturierten Dialog über die Weiterentwicklung des medizinischen Portfolios initiiert. Allen Beteiligten wurde verdeutlicht, dass ein Festhalten des Status Quo nicht möglich ist und eine Weiterentwicklung des medizinischen Angebotes für langfristigen wirtschaftlichen Erfolg und die Bindung engagierter und kompetenter Mitarbeiter notwendig ist. Auf dieser Basis sind nun weitere Schritte zur detaillierten Ausarbeitung der Zukunftskonzeption eingeleitet worden.

 

Referenzprojekt: Projektname, Einrichtung
Referenzansprechpartner: Name, Funktion
Projektzeitraum: Jahr(e)


Wir berichten laufend Referenzprojekte aus der Praxis

Alle zwei Monate berichten wir von einem aktuell laufenden oder gerade abgeschlossenen Projekt. Unter unseren Referenzen seit dem Jahr 1999 finden sich mehrere 100 Kliniken. Darauf sind wir sehr stolz. Stolz, weil uns so viele Kliniken Jahr für Jahr ihr Vertrauen bei ihren offenen Fragen rund um die weitere Entwicklung schenken. Bloße Quantität spricht erst einmal für Erfahrung. Sie sagt aber alleine nichts über die Qualität in der Begleitung in Zeiten wie diesen aus. Die Branche ist im Umbruch. Das ist unser Element. Dabei bemühen wir uns stetig, aktuelle Beispiele aus unserer Praxis offen zu teilen. Die positiven Beispiele sind es, die jeder Veränderung in Zeiten des schnellen Wandels den Boden bereiten. Das offene Mindset ist es, was Menschen verbindet und sie über sich selbst hinaus wachsen lassen kann. Die Haltung des Gebens ist ein Teil der Veränderung selbst, die ankommt. Vielleicht spüren Sie dabei, wie sehr uns der Erfolg der Entwicklung unserer Kunden und ihre Begeisterung am Herzen liegen. Die Begeisterung unserer Kunden ist unsere Motivation. In Momenten der tiefen Begegnung wissen wir immer wieder, warum wir genau unseren Job machen.

Hierarchien, die sich der kritischen Reflexion, dem Feedback und der Entwicklung versperren, geht auf dem Weg der Nachwuchs aus. Andere, die sich zu wenig mit Kommunikation und Führung auseinander setzen, gehen in Konflikten untern. Die neue Generation hat eigene Ideen und bringt diese ein. Sie will Verantwortung übernehmen, sucht nach Sinn, will gestalten und einen Beitrag leisten.Führungen, die an sich selbst, mit anderen und mit ihren Teams arbeiten, sind die Schlüssel zum Übergang in die neue Zeit. Hierbei mit Rat und Tat zur Seite zu stehen, Menschen zu neuem Denken und Handeln zu ermutigen, das ist unser Job. Mit "klassischer" Beratung hat das wenig gemein. So entstehen ein neues Selbstbewusstsein und frisches Leben in der Organisation. Entwicklung ist nie zu Ende. Mit Kliniken an den Themen zu arbeiten, die Sie im Innersten berühren, und mit Ihnen durch diese Phase zu gehen, erfüllt uns mit Freude. Immer wieder geht es dabei um kollektive Zusammenarbeit, die Wertschätzung, Schwung und Effektivität verleiht, den Arbeitsmodus verändert. So werden Potenziale entfaltet statt Ressourcen ausbeutet.

Kreiskrankenhaus Frankenberg
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Verantwortlich für Redaktion und Inhalt: Dr. Elke Eberts und Stefan Ruhl.