Strategieprozess: Unterstützung beim Restrukturieren einer Klinik

Referenzansprechpartner: Pfarrer Dr. Joachim G. Drechsel, Vorsitzender des Vorstands DGD-Stiftung & Geschäftsführer DGD Kliniken, 2015-2016

 

Ziel

Eine Verbesserung von 8% des Ergebnisses in einem Jahr auf den Umsatz des Vorjahres zu erreichen, war das erklärte Ziel des Auftraggebers. Dazu wurde ein Strategieprozess aufgesetzt. Die duale Finanzierung ist schon immer ein Problem. Eine Klinik, die in ihrer Entwicklung mit den Innovationen Schritt halten will, muss sich den Spielraum dafür über die Erlöse in der Versorgung schaffen. Ausgangspunkt des Projektes waren abschmelzende Liquidität und Erlöseinbrüche in den großen Fachabteilungen des Hauses seit 2014. Obwohl das Haus eine hervorragende Medizin bietet, sich seinen Werten verpflichtet und in der Patientenzufriedenheit regional sehr gut bewertet wird, war der Bewegungsrahmen für die Klinik sehr eng. Der in der Verantwortung der Geschäftsführung stehende Träger beauftragte uns mit der Führung eines Strategieprogramms.

Umsetzung

Im Strategieprozess war eine medizinische und wirtschaftliche Zukunftsstrategie für das Haus zu erarbeiten und zugleich bereits operativ zu restrukturieren. Zunächst war es geboten, Strukturen aufzubauen, in denen die Klinikleitung fokussiert strategische Fragen betrachtet, ausarbeitet und entscheidet. Es wurden 30 Projekte mit strategischer Relevanz priorisiert, aufgesetzt und geeigneten Gruppen zugewiesen. So war eine hochgetaktete Aufarbeitung strategischer Fragen möglich. Im Zuge des Programms brachte sich der Träger zunächst wöchentlich, später monatlich in Lenkungsgruppen ein. Zugleich folgten eng getaktet Mitarbeiterinformationen, um jedem die Chance zu ermöglichen, sich aus erster Hand zu informieren und sich ein Bild über den Fortgang des Prozesses zu machen.

Für die Mitarbeiter wirkten die Interventionen wie ein Alarmsignal. Mit einer frühen offenen Kommunikation und der aktive Einbindung über die je Vorgesetzten wurde den Ängsten entgegen gewirkt. Den Mitarbeitern wurde es ermöglicht, sich über die Entwicklung der eigenen Klinik aktiv ins Bild zu setzen. Es war hierbei trotz der Stimmung von Wandel eine hohe Motivation der Mitarbeiter zu spüren, sich aktiv in den Prozess einzubringen. Hier bot die hohe Identifikation mit dem Haus eine tragfähige Basis.

Striktes Denken im Sinne der Ziele des Unternehmens wurde von der Basis aus mitgetragen. Projektgruppen arbeiteten in ihren Feldern Entscheidungsvorlagen aus. Die Fachabteilungen wurden bei der Strategie- und Budgetplanung begleitet. Dabei stand neben den individuellen Beiträgen in erster Linie das zu Erreichende im Vordergrund. Sich selbst zu Lasten des Gesamten zu verbessern, sollte so ausgeschlossen werden.

Dabei wurde z.T. tief in die Kultur eingegriffen:

  • Die Offenheit der Planung umfasst alle Rollen, so dass jeder seine Ziele in der Weiterentwicklung kennen und v.a. als Experte seines Bereiches selbst mitgestalten kann.
  • Aufgabe von Führung ist es, Impulse zu liefern, Querdenken anzuregen, Transparenz, Orientierung und Feedback zu geben.
  • Kommunikation und Sorgfalt bei Zielen und Entscheidungen, um die Basis für hohe Geschwindigkeit in der Umsetzung zu schaffen.
  • Parallel erfolgte eine gründliche Analyse der Zahlen/ Daten/ Fakten. Ergebnisbeiträge wurden bewertet, priorisiert und verfolgt. 

So wurden die Weichengelegt, um zügig fundierte Entscheidungen zu treffen, in die Umsetzung zu gehen und die Ergebnisse real zu verbessern.

Ergebnis

In der laufenden Messung bildete sich von Beginn an monatlich ein starker Aufwärtstrend im Erfolg ab. Insgesamt konnten die Erlöse in Jahresfrist über 3 Mio. Euro gesteigert werden. Mit 10% realem Wachstum im Umsatz wurden die hohen Ziele damit sogar noch übertroffen. Die Kostensteigerung fiel unterproportional hoch aus. Durch interne Umsichtungen und gleichmäßigere Auslastung wurde keine Steigerung der Personalkosten aufgebaut. Von einem guten Teamspirit getragen, haben viele Menschen ihren Beitrag für die Organisation geleistet. Im Zuge der Medizinstrategie wurden frühzeitig Investitionsplanungen aufgenommen und mit finanziellem Puffer in vorsichtiger kaufmännischer Manier bereits unterjährig angestoßen.

 

Referenzprojekt: Strategieprozess: Unterstützung beim Restrukturieren einer Klinik
Referenzansprechpartner: Pfarrer Dr. Joachim G. Drechsel, Vorstandsvorsitzender der DGD-Stiftung & Geschäftsführer der DGD-Kliniken
Projektzeitraum: 2015-2016


Wir berichten laufend Referenzprojekte aus der Praxis

Alle zwei Monate berichten wir von einem aktuell laufenden oder gerade abgeschlossenen Projekt. Unter unseren Referenzen seit dem Jahr 1999 finden sich mehrere 100 Kliniken. Darauf sind wir sehr stolz. Stolz, weil uns so viele Kliniken Jahr für Jahr ihr Vertrauen bei ihren offenen Fragen rund um die weitere Entwicklung schenken. Bloße Quantität spricht erst einmal für Erfahrung. Sie sagt aber alleine nichts über die Qualität in der Begleitung in Zeiten wie diesen aus. Die Branche ist im Umbruch. Das ist unser Element. Dabei bemühen wir uns stetig, aktuelle Beispiele aus unserer Praxis offen zu teilen. Die positiven Beispiele sind es, die jeder Veränderung in Zeiten des schnellen Wandels den Boden bereiten. Das offene Mindset ist es, was Menschen verbindet und sie über sich selbst hinaus wachsen lassen kann. Die Haltung des Gebens ist ein Teil der Veränderung selbst, die ankommt. Vielleicht spüren Sie dabei, wie sehr uns der Erfolg der Entwicklung unserer Kunden und ihre Begeisterung am Herzen liegen. Die Begeisterung unserer Kunden ist unsere Motivation. In Momenten der tiefen Begegnung wissen wir immer wieder, warum wir genau unseren Job machen.

Hierarchien, die sich der kritischen Reflexion, dem Feedback und der Entwicklung versperren, geht auf dem Weg der Nachwuchs aus. Andere, die sich zu wenig mit Kommunikation und Führung auseinander setzen, gehen in Konflikten untern. Die neue Generation hat eigene Ideen und bringt diese ein. Sie will Verantwortung übernehmen, sucht nach Sinn, will gestalten und einen Beitrag leisten.Führungen, die an sich selbst, mit anderen und mit ihren Teams arbeiten, sind die Schlüssel zum Übergang in die neue Zeit. Hierbei mit Rat und Tat zur Seite zu stehen, Menschen zu neuem Denken und Handeln zu ermutigen, das ist unser Job. Mit "klassischer" Beratung hat das wenig gemein. So entstehen ein neues Selbstbewusstsein und frisches Leben in der Organisation. Entwicklung ist nie zu Ende. Mit Kliniken an den Themen zu arbeiten, die Sie im Innersten berühren, und mit Ihnen durch diese Phase zu gehen, erfüllt uns mit Freude. Immer wieder geht es dabei um kollektive Zusammenarbeit, die Wertschätzung, Schwung und Effektivität verleiht, den Arbeitsmodus verändert. So werden Potenziale entfaltet statt Ressourcen ausbeutet.

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