Strategieprozess: Restrukturieren einer DGD Klinik

Referenz Ansprechpartner: Pfarrer Dr. Joachim G. Drechsel, Vorsitzender des Vorstands DGD-Stiftung & Geschäftsführer DGD Kliniken, 2015-2016

Ziel Strategieprozess

Eine Verbesserung von 8% des Ergebnisses in einem Jahr auf den Umsatz des Vorjahres zu erreichen, war das erklärte Ziel des Auftraggebers. Dazu wurde ein Strategieprozess aufgesetzt. Die duale Finanzierung ist schon immer ein Problem. Eine Klinik, die in ihrer Entwicklung mit den Innovationen Schritt halten will, muss sich den Spielraum dafür über die Erlöse in der Versorgung schaffen. Ausgangspunkt des Projektes waren abschmelzende Liquidität und Erlöseinbrüche in den großen Fachabteilungen des Hauses seit 2014. Obwohl das Haus eine hervorragende Medizin bietet, sich seinen Werten verpflichtet und in der Patientenzufriedenheit regional sehr gut bewertet wird, war der Bewegungsrahmen für die Klinik sehr eng. Der in der Verantwortung der Geschäftsführung stehende Träger beauftragte uns mit der Führung eines Strategieprogramms.

Umsetzung Strategieprozess

Im Strategieprozess war eine medizinische und wirtschaftliche Zukunftsstrategie für das Haus zu erarbeiten und zugleich bereits operativ zu restrukturieren. Zunächst war es geboten, Strukturen aufzubauen, in denen die Klinikleitung fokussiert strategische Fragen betrachtet, ausarbeitet und entscheidet. Es wurden 30 Projekte mit strategischer Relevanz priorisiert, aufgesetzt und geeigneten Gruppen zugewiesen. So war eine hochgetaktete Aufarbeitung strategischer Fragen möglich. Im Zuge des Programms brachte sich der Träger zunächst wöchentlich, später monatlich in Lenkungsgruppen ein. Zugleich folgten eng getaktet Mitarbeiterinformationen, um jedem zu ermöglichen, sich aus erster Hand zu informieren und sich ein Bild über den Fortgang des Prozesses zu machen.

Für die Mitarbeiter wirkten die Interventionen alarmierend. Mit einer frühen offenen Kommunikation und der aktive Einbindung über die je Vorgesetzten wurde den Ängsten entgegen gewirkt. Den Mitarbeitern wurde es ermöglicht, sich über die Entwicklung der eigenen Klinik aktiv ins Bild zu setzen. Trotz der Brisanz war eine gewisse Motivation der Mitarbeiter zu spüren, sich aktiv in den Prozess einzubringen. Hier bot die hohe Identifikation mit dem Haus eine tragfähige Basis. Die Basis trug es mit, strikt im Sinne der Ziele des Unternehmen zu denken. Projektgruppen arbeiteten Entscheidungsvorlagen aus. Die Fachabteilungen wurden bei der Strategie- und Budgetplanung begleitet. Dabei stand das gemeinsam zu Erreichende im Vordergrund. Sich selbst zu Lasten des Gesamten zu verbessern, sollte so ausgeschlossen werden.

Dabei wurde z.T. tief in die Kultur eingegriffen:

• Die Offenheit der Planung umfasst alle Rollen, so dass jeder seine Ziele in der Weiterentwicklung kennen und v.a. als Experte seines Bereiches selbst mitgestalten kann.
• Aufgabe von Führung ist es, Impulse zu liefern, Querdenken anzuregen, Transparenz, Orientierung und Feedback zu geben.
• Kommunikation und Sorgfalt bei Zielen und Entscheidungen, um die Basis für hohe Geschwindigkeit in der Umsetzung zu schaffen.
• Parallel erfolgte eine gründliche Analyse der Zahlen/ Daten/ Fakten. Ergebnisbeiträge wurden bewertet, priorisiert und verfolgt.

So wurden die Weichen gelegt, um zügig fundierte Entscheidungen zu treffen, in die Umsetzung zu gehen und die Ergebnisse real zu verbessern.