Strategieprozess - agiles Restrukturieren einer Klinik.

Eine Verbesserung von 8% des Ergebnisses in einem Jahr auf den Umsatz des Vorjahres zu erreichen, war das erklärte Ziel des Auftraggebers. Dazu wurde ein Strategieprozess aufgesetzt.

 

Ziel

Die duale Finanzierung gibt es faktisch nicht mehr. Ein Krankenhaus, das in seiner Entwicklung mit den technischen Innovationen Schritt halten will, muss sich diesen Spielraum über eine hohe erlösrelevante Auslastung der Vorgungsbereiche schaffen. Ausgangspunkt des Projektauftrages waren abschmelzende Liquiditätsreserven und Erlöseinbrüche in den großen Fachabteilungen des Hauses seit 2014. Obwohl das Haus eine hervorragende Medizin bietet, sich seinen Unternehmenswerten verpflichtet und in der Patientenzufriedenheit regional sehr gut bewertet wird, schwebte das Damoklesschwert des Insolvenzrisikos über der Klinik.

Der in der Verantwortung der Geschäftsführung stehende Träger griff ein und beauftragte uns mit der Führung eines Strategieprogramm, mit dem die Klinik nachhaltig restrukturiert und die wirtschaftliche Situation vor Ort gewendet werden sollte.

Umsetzung

Der Strategieprozess unter dem hohen Druck der Ergebnisverbesserung bedeutet: Es ist eine medizinische und wirtschaftliche Zukunftsstrategie für das Haus zu erarbeiten UND gleichzeitig operativ die Restrukturierung zu begleiten. Daher kam einer kollegialen Führung, die die Kompetenzen der Fachkräfte in der Linie fördert und einbindet, eine hohe Bedeutung zu. Zunächst war es geboten, Strukturen aufzubauen, in deren die Klinikleitung fokussiert strategische Fragen betrachten, ausarbeiten und entscheiden kann. Es wurden 30 Projekte mit strategischer Relevanz priorisiert, aufgesetzt und geeigneten Gruppen zugewiesen. So war eine hochgetaktete Aufarbeitung strategischer Fragen möglich. Im Zuge des Programms brachte sich der Träger zunächst wöchentlich, später monatlich in Lenkungsgruppen ein. Zugleich folgten eng getaktet Mitarbeiterinformationen, um jedem die Chance zu ermöglichen, sich aus erster Hand zu informieren und sich ein Bild über den Fortgang des Prozesses zu machen.

Für die Mitarbeiter waren die finanzielle Situation und der sofortige Stopp von großen investiven Planungen ein Alarmsignal. Mit einer frühen offenen Kommunikation und der aktive Einbindung über die je Vorgesetzten wurde den Ängsten entgegen gewirkt. Den Mitarbeitern wurde es ermöglicht, sich über die Entwicklung der Belegungen und Einnahmen der eigenen Klinik aktiv ins Bild zu setzen. Es ist dabei gelungen, trotz nötiger Einschnitte keinen Mitarbeiter zu verlieren. Hier bot die hohe Identifikation mit dem Haus eine tragfähige Basis.

Striktes Denken im Sinne der Ziele des Unternehmens wurde von der Basis aus mitgetragen. Projektgruppen erarbeiteten in ihren Feldern Entscheidungsvorlagen aus. Die Fachabteilungen wurden bei der Strategie- und Budgetplanung begleitet. Dabei stand neben den individuellen Beiträgen in erster Linie das zusammen zu Erreichende im Vordergrund. Das eigene Ergebnis zu Lasten des Gesamten zu verbessern, sollte so weit wie möglich ausgeschlossen werden.

Dabei wurde z.T. tief in die Kultur eingegriffen:

  • Die Offenheit der Planung umfasst alle Rollen, so dass jeder seine Ziele und Meilensteine in der Weiterentwicklung kennen und v.a. als Experte seines Bereiches selbst mitgestalten kann.
  • Aufgabe von Führung ist es, Impulse zu liefern, Querdenken anzuregen, Transparenz, Orientierung und Feedback zu geben.
  • Kommunikation und Sorgfalt bei Zielen und Entscheidungen, um die Basis für hohe Geschwindigkeit in der Umsetzung zu schaffen.
  • Parallel erfolgte eine gründliche Analyse der Zahlen/ Daten/ Fakten. Zentrale Ergebnisbeiträge von Verbesserungsansätze wurden bewertet, priorisiert und verfolgt. 

So wurden die Weichengelegt, um zügig fundierte Entscheidungen zu treffen und es wurde keine Zeit verschenkt, zügig in die Umsetzung zu gehen und die Ergebnisverbesserungen zu realisieren.

Ergebnis

In der laufenden Messung bildete sich von Beginn an monatlich ein starker Aufwärtstrend im Erfolg ab. Insgesamt konnten die Erlöse in Jahresfrist über 3 Mio. Euro gesteigert werden. Mit 10% realem Wachstum im Umsatz wurden die hohen Ziele damit sogar noch übertroffen. Die Kostensteigerung fiel unterproportional hoch aus. Durch interne Umsichtungen und gleichmäßigere Auslastung wurde keine Steigerung der Personalkosten aufgebaut. Bei gleichem Personalbestand konnten die Personalkosten 1 Mio. € gesenkt werden. Von einem guten Teamspirit getragen, haben viele Menschen ihren Beitrag für die Organisation geleistet, um das Ruder herum zu reißen. Im Zuge der Medizinstrategie wurden frühzeitig Investitionsplanungen aufgenommen, die bei finanziellem Puffer in vorsichtiger kaufmännischer Manier bereits unterjährig angestoßen sind.

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Verantwortlich für Redaktion und Inhalt: Dr. Elke Eberts und Stefan Ruhl.