Strategieklausur als Großgruppenmoderation, LVR Klinik Langenfeld

Referenz Ansprechpartner: Holger Höhmann, Kaufmännischer Direktor Landschaftsverband Rheinland, 2012-2013

Ziel Strategieklausur als Großgruppenmoderation

In der Dynamik des Marktes braucht Strategie den schnellen interaktiven Austausch in der Klinik. Starre Hierarchien sind da hinderlich. Das Einbinden eines größeren Kreises in den Strategieprozess erfordert passende Instrumente, um Informationen und Ideen auf breiter Ebene zu erheben, diskutieren und zu verdichten. Das Beispiel zeigt, wie das gelingen kann.

In der LVR Klinik Langenfeld sollte mit Bestellung der neuen ärztlichen Direktorin der Führungskreis auf die für Anfang 2013 geplante neue strategische Situation eingestimmt werden. Der Dialog mit den Führungen sollte eröffnet und diese mit ins Boot geholt werden. Zu diesem Zweck sollte 2012 eine Strategieklausur mit den 30 oberen Führungen durchgeführt werden. Ziel der Klausur war es, kreative und kontroverse Perspektiven zu integrieren und den Führungskreis auf ein gemeinsames Bild der Zukunft auszurichten. Am Ende der Strategieklausur sollten für den anstehenden Wandel motivierende Ziele definiert und konkrete Meilensteine für 2013-2015 ausgearbeitet sein. Diese sollten unterschiedlichen Personen übertragen werden.

Umsetzung Strategieklausur als Großgruppenmoderation

Um die Teilnehmer tief in die Themen einzubinden und bei den zentralen Punkten unterschiedliche Sichten zu einer gemeinsamen Haltung zu integrieren, wurden das Format der Zukunfts-Werkstatt mit verschiedenen Formen der Moderation von Großgruppen gewählt. Alle Themen wurden von internen Impulsgebern vorbereitet und motiviert vorgetragen. Fokus der Moderation lag darauf, die Teilnehmer in die strategischen Planungen des Vorstandes einzubinden, die strategischen Konzepte bereits im Stadium der Entwicklung kritisch zu würdigen und weiterzuentwickeln. Zudem sollten die Teilnehmer aktive Beteiligung sowie eine offene Gestaltung erleben und die Kultur des Miteinanders weiter in die Organisation tragen. Das Vorgehen fußt auf der Hypothese: Wenn sich das Führungsteam als Einheit entwickelt, entwickelt sich die Organisation.

In der Umsetzung erster Quick Wins soll sich danach jede Führungskraft als Teil des Ganzen aktiv einbringen. Dem Vorstand ist ein gutes Miteinander dabei wichtig – was eifrige Diskussionen in der Strategieklausur nicht ausschließt. Für die Strategieklausur wurde ein zweitägiges Format gewählt, um die Phasen der Zukunfts-Werkstatt mit den Teilnehmern im Schnelldurchgang zu durchschreiten. Der Vorstand war sich darüber einig, dass die Motivation zum Wandel und die indivduelle Ideensammlung bereits im Kreis vorhanden ist. So sollte mit der Integration der strategischen Blickwinkel gestartet werden.

Die Elemente der Zukunftswerkstatt sollten den Prozess leiten:

• die betonte Einbindung der Führungen in die Konzeption des Zukunftsentwurfes
• das Beleuchten der Konzepte unter verschiedenen Zukunftsszenarien über die psychiatrische Versorgung von morgen (z.B. Personal, Ambulantisierung, Patientenströme)
• die Ableiten erster Bündel von Maßnahmen

Ergebnis Strategieklausur als Großgruppenmoderation

Es wurde erlebbar, was Strategie im 21. Jahrhundert ist.

Strategie ist…

• Chefsache. Durch das geschlossenes Auftreten und die Öffnung zur nächsten Ebene hin unterstreicht der Vorstand, dass er die Entwicklung aktiv unter Einbindung der Führungen gestaltet.
• ein stetiger Prozess. Bedingungen ändern sich. Strategien sind daher stetig an sich ändernde Verhältnisse anzupassen. Eine Organisation, die strategisches Denken verinnerlicht hat, institutionalisiert den Strategieprozess. Nur durch gemeinsame Ziele, Beschlüsse und Mitwirkung kann eine Strategie ihr volles Potenzial entfalten. So stimmt sich die Organisation mit der Intelligenz der Vielen bewusst nach inneren und außen ab.
• klare Entscheidungen treffen. Die durchgeführten Strategietage wurden als intensive Tage der Entscheidung mit guten Inhalten bezeichnet und haben zu einer Fülle an Ergebnissen geführt. Auch spontane und überraschende Eingaben erhielten Raum und wurden von den Teilnehmern zunehmend als zielführend erlebt.
• Dranbleiben. Die Weiterverfolgung der angestoßenen Maßnahmen und Projekte wurde mit Übergabe des ausführlichen Ergebnisprotokolls offiziell durch den Vorstand in interne Hände verteilt.