Strategiearbeit - Probleme erkennen, Lösungen finden.

Ohne Ziele gibt es keine Probleme. Probleme zu erkennen, hat die Chance, neue Wege zu öffnen. Die Lösungssuche kann zurück (warum) oder nach vorn (wozu) gerichtet sein. Und sie hat Hürden zu überwinden, wie fehlendes Problembewusstsein, -trancen und -paradoxien.

  

Klassifikation von Problemen

"Houston, wir haben ein Problem." Dieses legendäre Filmzitat fiel beim Start der Raumfähre Discovery am 26.7.2005, als sie kurz nach dem Start Hitzekacheln an ihrer Außenisolierung ihrer Tanks verlor, die sie beim Wiedereintritt in die Atmosphäre vor dem Verglühen schützen sollten - dem tragischen Schicksal, das 2003 die bemannte Columbia ereilte. Der Besatzung der Discovery gelang zum Glück die Reparatur im All, so dass sie wohlbehalten wieder auf die Erde zurückkamen.[1]

Ein Problem liegt per Definition dann vor, wenn man ein Ziel verfolgt und - etwa aufgrund eines Hindernisses - (bewusst oder unbewusst) unklar ist, ob und wie man es erreichen kann. Es gibt für den Weg zum Ziel noch keine Lösungsstrategie, so dass dafür Nachdenken erforderlich wird. Der Träger des Problems verfolgt Ziele und hat ein mehr oder weniger klares Bewusstsein über entstehende Schwierigkeiten in der Erreichung. Auch wenn Außenstehende ein Problem vermuten - wenn der Betroffene kein bewusstes Ziel hat, das gefährdet ist, dann hat er auch kein Problem. Auch wenn es paradox klingt: Dann sollten Außenstehende mit dem Betroffenen über Ziele und Zielmotivation sprechen, aber ihm kein Problem zuschreiben - wie zum Beispiel bei psychischen Störungen und Suchtproblemen. Das ist hart, aber konsequent: Ohne Bewusstsein gibt es keine Probleme. Ein kaputtes Auto hat kein Problem - höchstens sein Fahrer. Und wenn ich jemanden ein Problem zuschreibe, dann behandle ich ihn von oben herab, drücke ihm meine Bewertung auf.

Nicht immer aber ist den Betroffenen ihr Problem bewusst, das sie bei der Erreichung ihrer Ziele haben. Nicht erkannte Probleme führen dann immer wieder zu Katastrophen, wenn einige Faktoren zusammenkommen, wie z.B. bei der Columbia 2003 oder auch beim Reaktor-Unglück von Tschernobyl in 1986. Im Fall der Discovery waren es mehrere Dutzende von Filmkameras, die den Verlust bestehender Bordmittel aufzeichneten und das Problem offensichtlich machten.

Problemlösungen zu erdenken (Suchstrategie), um von einer Ausgangssituation aus ein Ziel zu erreichen, ist Strategiearbeit. Wie tauglich diese sind, ist anhand von der Lücke zwischen Ist und Soll sowie der verfügbaren Mittel und den Erwartungen der Zukunft zu bewerten. Das ist strategisches Denken wie in einem Schachspiel, das als eine der höchsten Formen geistiger Aktivität bezeichnet werden kann. Mit dem planvollen Umsetzen macht gerade das Lösungsdenken den Erfolg der Spezies Mensch in der Evolution aus.

John McCarthy (1956) skalierte Probleme in geschlossene, deren Ausgangs- und Zielzustand klar definiert ist und damit die Lösungsstrategie recht klar umrissen ist, und in offene Probleme. Offene Probleme haben einen unbestimmten Endzustand mit nicht scharf definierte Kriterien für die Art und Weise der Zielerreichung. So war das Discovery-Problem ein offenes, das die sichere Landung auf der Erde forderte, egal wie die Mannschaft das löste. Offene Probleme fordern gerade komplexe kreative Problemlösungen. Die Klarheit von Zieldefinitionen (wie sie etwa durch die SMART-Methode befördert wird) auf der einen Seite und das Aushalten von Unbestimmtheit (wie es etwa bei den Motto-Zielen beabsichtigt ist, um der Kreativität Raum zu lassen) auf der anderen sind auszubalancieren. Doch in einer komplexen globalisierten Welt, sind die großen Probleme der Menschheit immer offener und unklarer in der Zieldefinition. Heute geht es weniger mehr um einen Wettlauf ins All als etwa um das Rennen um einen Corona Impfstoff in möglichst 12-18 Monaten (statt wie bisher 15-20 Jahren). Laut WHO sind dafür - Stand Juli 2020 - vier bekannte Impfstoffstrategien im Rennen und 17 Unternehmen bzw. Konsortien sind bereits in der Phase klinischer Studien an Menschen. Neben der Entwicklung des Impfstoffes umfasst das globale Problem unserer Zeit auch die Fragen von Produktion, Logistik, Verteilungsgerechtigkeit und ökonomische Korrumpierungseffekte bei der Versorgung der weltweiten Bevölkerung.

Zweierlei Ansätze der Problemlösung

Das problemlösende Denken soll Hindernisse überbrücken. Grundsätzlich haben sich in Beratung und Therapie zwei diametrale Ansätze für die Lösungssuche herausgebildet:

  • Viele psychologische Schulen und Ansätze der Persönlichkeitsentwicklung und der Organisations-Entwicklung basieren auf der zurück gerichteten Analyse, um Erkenntnis zu gewinnen bzw. sich selbst besser zu verstehen und daraus zu lernen. Auf der Suche nach hinderlichen Mustern, blockierenden Glaubenssätzen etc. wird die Frage nach dem Warum der Problematik gestellt und nach Defiziten gesucht. Immer tiefer wird dabei nach den  guten Gründen ("gut gedacht, schlecht gemacht") geschürft, wie wir dahin kamen, wo wir sind, und welche Funktion unsere Strategie erfüllte. Diese Erforschung und Reflexion ist mitunter langwierig, aber z.T. durchaus erforderlich. Gerade wenn es etwa um traumatische Verletzungen geht, die wie eine körperliche Wunde zu reinigen sind, um sie heilen lassen zu können. Ein Trauma das im Hier und Jetzt noch immer lebendigen Gefühle in sich birgt, und uns daher in der Vergangenheit verstrickt, muss daher zur Heilung nochmal in Ruhe besehen werden, um dem gelähmten Organismus neue gefühlsmäßige Optionen zu bieten. Dazu müssen Körper und Emotionen wahr- und angenommen werden. Das "Bohren in der Wunde" aber führt erst einmal zu einer weiteren Verschlimmerung, da Unausgesprochenes und die negativen Gefühle nun bewusst erlebt, statt verdrängt werden. Dann gilt es, den Moment der Reflexion zwischen Reiz und Reaktion immer ein bißchen mehr zu weiten und mit positiven Haltungen zu füllen, so das daraus neue Optionen für die bewusste Reaktion in der Zukunft entstehen.
  • Es gibt jedoch für viele andere Situationen auch einen kürzeren Weg – wie in der lösungsorientierten Kurzzeittherapie und in der Strategiearbeit (v.a. in der Umsetzungsplanung) – der ohne Rückblende auf die Vorgeschichte direkt vom aktuellen Problem hin zur Lösung startet. Ohne den Umweg, den Erzeugungsmechanismus des Problems zu würdigen, so wie es auch dem Konzept der Quick Wins im Projektmanagement zugrunde liegt. Es wird eine Diskrepanz von Soll und Ist wahrgenommen. Es gibt also zumindest implizit ein Zielbild davon wie es anders als jetzt sein sollte. Von da aus wird das Bild weiter detailliert, wobei sich zugleich ein Weg dahin entwickelt (5 Phasen der Veränderung - Phasenmodell des Problemlösens). Durch die Distanzierung vom Problem ergibt sich im kreativen Prozess ein schnelles Loslassen von der Verklammerung im Problem. Das Gehirn unterscheidet nicht zwischen vorgestellten und realen Gefühlen und Taten. Mit dem Ziel vor Augen ist dann zu üben, üben, üben. So tun als ob es schon anders wäre, damit das Ergebnis in dem nach vorne gerichteten Blick noch schneller in Fleisch und Blut übergeht. Hier geht es also v.a. um die Frage nach dem Wozu der Veränderung bzw. nach dem tieferen Sinn bzw. der Motivation. So unbelastet wie ein Instrument, eine Sportart oder sonst etwas Neues gelernt wird (im Lernmodus des Gehirns). Mit so tun als ob, nähern wir uns dem Ziel.[2] Mit der Zeit und etwas Disziplin funktioniert das immer besser und aus dem „so tun als ob“ wird ein „so ist es“.

 

Stolpersteine für die Problemlösung mit Teams 

Blinder Fleck: Fehlendes Problembewusstsein

Angesichts hoher beruflicher Leistungsdichte ist verständlich, dass Chefs ab und an ärgerlich auf das Benennen von Problemen und langer Auseinandersetzungen mit dem Warum und Wozu reagieren und gerne aussagen: "Kommen Sie mir nicht nur mit Problemen. Bringen SIE mir auch Lösungen." Doch dabei ist der mit der Problembeschreibung ausgesprochene Widerspruch, das Bewusstsein einer Diskrepanz und das Vertrauen, dies zu adressieren, bereits ein wesentlicher Beitrag zur Entwicklung. Viel problematischer ist doch, wenn nur scheinbar alles in Ordnung ist und ernste Probleme verdeckt bleiben. Die Komplexität vieler Probleme - ggf. auch noch unter Krisenbedingungen - erlaubt kaum noch Lösungen von Einzelpersonen, sondern braucht oftmals die Koordination verschiedener Expertisen. Probleme und die Koordination und Ermöglichung ihrer Lösungen sind am Ende das Terrain der Führungskräfte.

Tatsächlich ist ein fehlendes Problembewusstsein und die blinden Flecken gerade in eingespielten Teams ein viel weiter verbreiteteres Thema. Wo liegt das Problem? Menschen fokussieren ihre Wahrnehmung auf das, was sie erwarten. In der Forschung wird dieser Wahrnehmungsfilter des Gehirns auch „Bestätigungs-Bias“ bekannt (in der Gruppe verstärkt durch den Group Thinking/ Herdeneffekt). Das Gehirn arbeitet am liebsten im Energiesparmodus und so neigen Menschen dazu, sich ihre eine Gedanken und Gefühle zu belegen und viel weniger, sie zu widerlegen. Sie ignorieren Gegenbeweise und halten an ihren Hypothesen fest, selbst wenn sie falsch sind. Das macht deutlich, warum Abteilungen, in denen keine Fluktuation herrscht, ohne Korrektiv von außen dafür so anfällig sind. Das hat seinen Preis. Bei sich selbst erkennt man kein Problem. Wenn es überhaupt Probleme gibt, dann sind andere Schuld. Auch das berüchtigte "Not-invented-here-Syndrom", die Illussion der eigenen Unverwundbarkeit, geht auf dieses Gewohnheitsdenken zurück, dass dies alles ja die anderen betrifft aber nichts mit uns zu tun hat. Für die eigenen Schattenseiten besteht völlige Blindheit. Bei uns stimmt alles...

Probleme zu erkennen und strukturiert zu lösen ist daher gerade in der Führung wesentlich. Damit Probleme nicht erst so unangenehm werden, dass sie von keinem mehr ausgeblendet werden können. Offene Probleme, deren Lösung eine fundamentale Veränderung voraussetzen, sind oft Auslöser für Beratungen oder Coachings. Doch: Eine Tatsache wird erst dadurch zum Problem, dass der „Besitzer“ eine Diskrepanz zu einem impliziten Ziel negativ beurteilt und sie verändern möchte. Es handelt sich beim Problem also zunächst einmal um eine Zuschreibung, eine Bewertung. Gerade eingespielte Teams brauchen hier immer auch eine Instanz, die Veränderungsaufträge initiiert. So soll die Lösung, bzw. ob und inwieweit die Diskrepanz beseitigt worden ist, am Ende auch durch diese Instanz beurteilt werden.


Zum Problem der Kommunikation eines Problems

Wer ein Problem rüberbringen will, muss andere aufschließen.
Um aber die Schlüssel zu finden, muss man zuerst sich selbst öffnen.

 

Problemtrance: Fehlender Perspektivwechsel vom Problem in die Lösung

Ist das Problem erkannt, wartet auch schon die nächste Hürde. In schwierigen Situationen und unter Stress neigen Menschen dazu, ihren Blick einzuengen und nur noch auf die Vergangenheit, den Mangel und die Angst zu blicken statt auf die Möglichkeiten und die Chancen der Zukunft. Solche "Problemtrancen" äußern sich etwa in Sätzen wie „Wenn wir nicht endlich mehr Personal bekommen, dann können wir das nicht…“. Gerade erfolgsverwöhnte Teams stecken in einer Ohnmachtsfalle und werden träge gegenüber jeder Veränderung.

Der nötige Wechsel der Perspektiven kann physisch durch Aufstellung im Raum verstärkt werden. Dazu tritt das Team auf eine Seite des Raumes, die die aktuelle Perspektive vertritt – etwa auf etwas, was gerade schlecht funktioniert. Nun wechselt das Team seine Position und geht auf die andere Seite des Raumes. Alle Mitglieder werden dabei gebeten so zu tun, als stünden ihnen alle Gestaltungswege offen und sie würden voller Energie und Zuversicht in den Lösungsraum treten. Aus dem engen Problemraum, in dem kaum etwas möglich erscheint wird ein Möglichkeitsraum, der Gestaltung zulässt. Der physische Wechsel des Standortes unterstützt zu Beginn die Veränderung und erleichtert den Perspektiv- und Haltungswechsel vom Routine- in den Veränderungsmodus.

 

Problemparadoxon: Fehlende Fassbarkeit offener Probleme

Ist das Problem durch seinen faktischen Auswirkungen zumindest vage bewusst und die Suche nach Lösungsoptionen ist begonnen geworden, dann wartet bei offenen Problemen noch eine Herausforderung. Nämlich die Paradoxie, dass man das Problem erst durch das Entstehen der neuen Lösung gänzlich zu fassen bekommt ("wir suchen etwas, von dem wir gar nicht wissen, dass wir es suchen"). Und wir können sicher sein: Wo es paradox wird, beginnt Relevantes im gegenwärtigen Leben, hier können sich Verstrickungen lösen und fundamentale Weiterentwicklungen geschehen.

In der Metapher vom Problem des verlorenen Schlüssels [3] beschreibt Eduard Imhof die Problemparadoxie in einem Bild: Ein betrunkener Mann sucht nachts seinen verlorenen Schlüssel unter der Straßenlaterne. Gefragt von einem Passanten, ob er den Schlüssel, denn überhaupt hier verloren habe, antwortet er "Nein. Dort drüben auf der anderen Seite." Auf die Frage, warum er dann nicht dort suche, antwortet er "...weil dort dunkel ist".

Der Schlüssel ist erst einmal ein Mittel für den Zugang zu einem Ziel. Der verlorene Schlüssel ist nur ein Problem, wenn er das Erreichen eines Ziels versperrt. Hat der Schlüssel keine Relevanz für den Besitzer, verschließt er ihm nichts, dann ist auch sein Verlust kein Problem, das einer Lösung bedarf. Die erste Frage eines kompetenten Begleiters - der dem anderen seine Selbstverantwortung lässt - sollte stets ein: Was ist eigentlich genau das Problem? [4] Nehmen wir an, für den Betrunkenen ist es der Zugang zur heimischen Übernachtung. Dann suchen wir mit ihm genau dafür die Lösung!

Ist Suchen abseits des bisherigen Weges sinnvoll? [5] Sind die Suchstrategie und das Verhalten des Mannes so verrückt wie sie scheint? Wie verständlich ist, dass wir im Hellen suchen, wo wir prinzipiell etwas sehen können? Na klar, die Suche unter der Laterne führt nicht zum Finden Schlüssels. Etwas, das verloren wurde und wieder gefunden werden will, muss auch an der richtigen Stelle gesucht werden. Wobei wir mit zunehmender Zeitdiskrepanz immer ungenauer wissen, wo diese richtige Stelle ist. Das Wissen um den falschen Ort der Suche, um die falsche Suchstrategie, führt jedenfalls nicht zu einem Wissen um eine dienlichere Strategie. Das kann man einem Betrunkenen mit seinen eingeschränkten Sinnen nicht zum Vorwurf machen. Es ist Aufgabe von Beratung und Coaching den Betroffenen zu begleiten und sein Bewusstsein für eine Lösung aus der Dunkelheit heraus zu fördern. Alternative Suchstrategien, die zur Lösung des Problems für diese Nacht führen, könnten mit dem klaren Kopf eines Begleiters u. a. sein:

  • eine Taschenlampe zu besorgen und den Schlüssel am richtigen Ort zu suchen,
  • einen Dietrich oder einen Schlüsseldienst zu besorgen, um zu Hause ins eigene Bett zu kommen,
  • eine andere Übernachtungsmöglichkeit zu finden, soweit die heimische Tür versperrt ist.

Durch das Durchleuchten unterschiedlicher Lösungen können sich am Ende Optionen ergeben, die am Anfang noch gar nicht im Blick waren. Das Einlassen auf dir Suche kann so zum Schlüssel des Erfolges für Weiterentwicklung werden. Dabei ist die Schlüsselsuche eines Betrunkenen ein mehr oder weniger triviales Problem, weil es "nur" um das Wiederfinden einer bereits vorhandenen Lösung geht.

Das Paradoxe am konzeptionellen Arbeiten zur Lösung offener Probleme ist: Wir suchen gerade nichts Verlorenes, sondern eine Lösung, die vorher noch nicht da war, etwas Neues. Wenn wir die Lösung haben, können auch das Problem genauer benennen, das wir vorher hatten... Mit zunehmendem Wissen über Lösungsoptionen entsteht die Einsicht in das Problem. Wenn wir eine wirklich neue Lösung gefunden haben, die zur Weiterentwicklung führt, dann wissen wir, was wir bisher genau gesucht haben. Am Anfang aber sind Problem und Lösung noch reichlich unbestimmt. Sie können zunächst oft nur diffus und über "Nicht-Lösungen" beschrieben werden. Die Ergebnisse entsprechen nicht den vorhandenen Potenzialen. Erst am Ende wird das Problem klarer und bestimmter.

So verzwickt ist Weiterentwicklung. Wir wissen nicht wo genau Weiterentwicklung passiert. Sie geschieht irgendwo auf dem Weg der Suche nach dem Schlüssel... Würdigen wir daher Probleme - auch wenn sie scheinbar ungelegen kommen - stets auch als Option der Weiterentwicklung. Eines ist schon heute klar: Angesichts der Offenheit vieler Probleme unserer Zeit wird Strategiearbeit immer kollaborativer, hypothetischer, kurzfristig adaptiver. Das aber braucht einen Kulturwandel in der Führung - was gerade für die westliche Führungstradition mit ihren eher risikoaversen langfristigen Strategien herausfordert.

 


 

[1] Zum Abschnitt über die Klassifikation von Problemen inkl. des Beispiels der Discovery: Vgl. Betsch, Tilmann | Funke, Joachim | Plessner, Henning (2010): Allgemeine Psychologie für Bachelor: Denken - Urteilen, Entscheiden, Problemlösen, Springer, S. 137-147. Der Satz "Houston, wir haben ein Problem" gehört zu den größte Filmzitaten. Er schrieb in Apollo13 über die Mondmission in künstlerischer Freiheit gegenüber den historischen Dialogen Filmgeschichte.

[2] Beispiele für So-tun-als-ob Interventionen sind z.B. der Bannister Effekt, das Presencing Gedankenspiel oder die Phantasiereise zum Mond.

[3] Vgl. Imhof, Eduard (1978): Schlüssel für Türen zu Gott, Herder, S. 5.

[4] Was ist das Problem? Lösungen versprechen nur Erfolg, wenn es für sie ein Problem gibt. Schwierig in der Begleitung von Betroffenen sind z.B., (ehemals bewährte) Lösungen ohne (gegenwärtig relevante) Probleme, Antworten auf ungestellte Fragen usw. Wie schnell aber haben wir heute Lösungen für die Probleme von gestern. Kennen wir überhaupt die Fragen und Probleme von heute? Nehmen wir sie wahr? Haben wir nachgefragt? Und sind wir offen und bereit, immer wieder neue Lösungen für neue Probleme zu suchen? In Wort und Tat - von der Strategie bis zur Umsetzung. Sonst suggerieren wir Probleme, wo keine sind oder machen gar Probleme, die man ohne uns gar nicht hätte - nur damit unsere Lösungen passen. Stürzen wir uns also nicht einfach mit dem Klienten in die Suche nach der Lösung. Sondern fragen wir uns immer wieder kritisch, ob es für die Lösungen, die wir anbieten, entsprechende Probleme und Nachfragen gibt. 

[5] Vgl. Hans Rudi Fischer, Ulrike Borst, Arist von Schlippe (2015): Was tun? Fragen und Antworten aus der systemischen Praxis. Ein Kompass für Beratung, Coaching und Therapie, Klett.

 

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60 Probleme und neue Lösungen
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