Strategie 2020 ff - Qualität, die sich rechnet.

Aufgabenstellung war, mit der Klinikleitung eine Zukunftsstrategie für eine Klinik in kommunaler Trägerschaft zu erarbeiten. Mit den Chefärzten der Fachabteilungen wird darauf aufbauend die Strategie 2020 ff ausgearbeitet.

 

    Zielsetzung 
„Strategie ist nicht die Summe der Wünsche, sondern der Weg in die Zukunftsperspektive des Hauses.“

 

Das Haus ist medizinisch gut aufgestellt und hatte bis zum Jahr 2011 ausschließlich schwarze Zahlen geschrieben. Seitdem jedoch kumulieren sich jährlich die Defizite. In den letzten Jahren hat demzufolge auch die Ökonomie viele Diskussionen dominiert. Sämtliche Investitionen, die bis 2011 in das Krankenhaus geflossen waren, hat es aus eigener Kraft aus dem laufenden Geschäft finanziert. Ein grundlegendes räumlich-funktionales Investitionskonzept der in die Jahre gekommenen Gebäudestruktur wurde bereits 2008 in die Wege geleitet. 2012 begannen die Baumaßnahmen. 

Die deutliche Steigerung der Fallzahlen reichte nicht aus, die bundespolitischen Veränderungen in der Krankenhausfinanzierung und die steigenden Baulasten zu kompensieren. Damit steht das Klinikum nicht allein im deutschen Krankenhausmarkt. Mehr als ein Drittel der Krankenhäuser verbuchen laut dem aktuellen Krankenhaus-Rating-Report (vom 9. Juni 2016) Defizite in 2012. Für 2020 prognostiziert der Report eine sich weiter fortschreibende Kosten-Erlös-Schere, die unter den gegebenen Rahmenbedingungen einen Anteil von über 50% defizitäre Häuser nach sich ziehen wird.

Ziel des Strategiekonzeptes ist es, den Fokus auf die Stärken des Hauses im medizinisch-pflegerischen Kerngeschäft zu richten. Gemeinsam mit den Chefärzten wird dann ausgestaltet, wie die Medizinstrategie aufzusetzen ist, damit sie sich ab 2020 wirtschaftlich – unter den gegebenen Rahmenbedingungen - selbst trägt. 

Vorgehen im Strategieprozess

Die Weichenstellung beginnt mit einer integrativen Ausformulierung des Zukunftskonzeptes  in einem mehrstufigen Strategieprozess. Gesteuert wird der Prozess durch die Geschäftsleitung in Abstimmung mit dem Aufsichtsrat.

  • Eine realistische marktbasierte Leistungsmengenplanung stellt die Ausgangsbasis der Planung dar.
  • Die Intensivierung der intersektoralen Vernetzung und Kooperation ist eine wichtige strategische Stoßrichtung für die Gesundheitsversorgung der regionalen Bevölkerung.
  • Zudem gilt es in der Region, aber z.T. auch innerhalb der eigenen Belegschaft, ein Bewusstsein für die besonderen Alleinstellungsmerkmale des Leistungsangebotes des Haues zu schaffen.

Das Strategiepapier setzt sich dabei zunächst mit der Ausgestaltung  der Medizinstrategie auseinander,. Also mit den medizinischen Markenkernen der Fachbereichen, deren Zusammenspiele sowie mit den strategischen Wachstumsperspektiven. Die Medizinstrategie des Hauses ist eine Mischung aus Grund- und Regelversorgungsangeboten sowie aus Spezialisierungen. Jede Abteilung ist individuell strategisch zu planen und interdisziplinär zu verzahnen. Die Strategieentwicklung wird in einem Zyklus iterativ mit den Chefärzten und Pflegebereichsleitungen als medizinische Verantwortungsträger fortgeschrieben werden. Im ersten Schritt hat die Geschäftsleitung eine Medizinstrategie formuliert, die frei von jeglichen Partialinteressen der Fachbereiche ist und vielmehr auf der Expertise und Erfahrungen des Führungsteams beruht.

Nach der Ausformulierung folgt die wirtschaftliche Bewertung der Medizinstrategie in einem groben Businessplan und die kontinuierliche Umsetzung eines integrativen Strategieentwicklungszyklus im Gesamtleitungsteam. So wird eine kontinuierliche Ausrichtung auf die Medizinstrategie sichergestellt. Parallel hierzu wird für den Strategieprozess ein strategisches Controlling-Berichtswesen implementiert, das entlang der gängigen Balanced-Scorecard-Perspektiven zentrale Erfolgsfortschritte bei der Umsetzung der Medizinstrategie monitort. Daraus leiten Pflege, Verwaltung und die medizinischen Fachabteilungen ihre jeweiligen strategischen Landkarten ab. Neben den strategischen Zielen und Kennzahlen sind die zur Zielerreichung erforderlichen Maßnahmen jährlich auf Basis des jeweiligen Informationsstandes realistisch zu planen. Die jährlichen strategischen Maßnahmen werden im Aufsichtsratsgremium reflektiert und verabschiedet und in das Jahresberichtswesen übernommen.

Nach der ersten ökonomischen Bewertung werden Erlös- und Kostenentwicklungsprognosen feinjustiert, Markt-Daten ausgewertet usw. Die medizinischen Verantwortlichen haben nun Gelegenheit ihre strategischen medizinischen Weiterentwicklungsperspektiven ihrer Fachbereiche unter dem Blickwinkel der Fokussierung zu diskutieren. Hierfür sind abteilungsspezifische Arbeitstermine angesetzt. Welche Bereiche sind medizinisch interessant und zukunftsträchtig, welche stellen eher Verzichtsleistungen dar? Welche Breite, welche Tiefe des Versorgungsangebotes passt zur Abteilungsstrategie? Dabei ist immer auch die Gesamthaussicht, wie man insgesamt nach außen wahrgenommen werden möchte, einzunehmen.

Die gemeinsam abgestimmten strategischen Stoßrichtungen je Fachabteilung werden dann im Anschluss in übergeordnete Zielgrößen übersetzt, visualisiert, an die Betroffenen in den Teilbereichen heruntergebrochen und kommuniziert. In regelmäßigen Abständen, abgestimmt auf die Aufsichtsratssitzungen, wird die Strategiekonzeption dann laufend fortgeschrieben, analysiert und Maßnahmen abgeleitet. 

Mit dem Strategieprozess sind auch operative Restrukturierungsmaßnahmen durch die Geschäftsleitung umzusetzen. Die Priorität wird im ersten Schritt auf den Integrations-, Informations- und Kommunikationsprozess im Haus gelegt. Das sind Inhalte, in denen ein wichtiger Teil der Qualität und Wirtschaftlichkeit liegt. Dafür erfolgt zuerst ein umfassender Abstimmungsprozess mit den Chefärzten. Das Strategiepapier wird dabei als ein lebendes Konzept betrachtet, in das sukzessive weitere Beteiligte eingebunden werden und das sich im dialogischen Prozess feinjustiert. 

Die Medizinstrategie wird im Zuge der Businessplanung mit Blick auf die kontinuierliche Casemix-Entwicklung über die nächsten 10 Jahre  ökonomisch bewertet. Zunächst wird mit groben Anhaltszahlen kalkuliert. Insgesamt wird eine jährliche Ergebnisverbesserung in den siebenstelligen Bereich hinein für möglich erachtet. Die Ergebnisverbesserung ist Teil eines Sanierungskonzeptes, das Potenziale im Bereich Führung, Organisation, Personal und Prozesse sukzessive durchleuchtet und ebenfalls in die Strategie einfließen wird.

Für die Mitarbeitenden soll im Strategieprozess ein monatlicher Informationstermin von 20-30 Minuten angesetzt werden, in dem die Geschäftsleitung persönlich über den aktuellen Stand der Umsetzung und über die nächsten Schritte berichtet,, Fragen aufnimmt und Unruhe aus dem Veränderungsprozess nimmt.

Ergebnis
  • Mit den gesammelten Expertisen am Tisch und einer fundierten Vorbereitung ist das Medizinkonzept bereits in wenigen Sitzungen erarbeitet und gemeinsam abgestimmt.
  • Das gesamte Leitungsteam ist verantwortlich in den Prozess integriert.
  • Die Kommunikationspolitik zu den Interessensgruppen der Organisation ist wichtiger Bestandteil. 
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Zukunftskonzept auf Basis einer sich refinanzierenden Medizinstrategie
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Verantwortlich für Redaktion und Inhalt: Dr. Elke Eberts und Stefan Ruhl.