Stationskonzept und Teamentwicklung, Ilm-Kreis-Kliniken Arnstadt-Ilmenau gGmbH

Referenzansprechpartner: Matthias Keschke, Pflegedienstleitung Ilm-Kreis Kliniken, 2013-2014

 

Ziel

In den Ilm-Kreis Kliniken zeichnete sich die folgende Situation ab: Teamkonflikte auf zwei benachbarten Stationen waren mit öffentlicher Publicity eskaliert. Auf den beiden Stationen schaukelten sich die Personalausfälle immer weiter in die Höhe. Dies konnten die kleinen Teams aus eigener Kraft nicht mehr bewältigen und benötigten daher Hilfe von anderen Stationen des Hauses. Die Pflegehilfen ließen sich versetzen und verstärkten so das Problem noch. Personal, das nicht auf dem Dienstplan stand, musste immer wieder aus dem Frei geholt werden. So fehlten bald auch die Zeiten der Erholung und weitere Ausfälle waren vorprogrammiert.

Die Leitungen beider Stationen gaben auf und stellten ihre Positionen zur Disposition. Ärzte und Pflegende arbeiteten nicht als Team zusammen. Externe wendeten sich an PDL und Geschäftsführung vorbei direkt an die Aufsichtsgremien. Die Art und Weise der Eskalation entsprach nicht der feinen Art und zwang PDL und Geschäftsführung zum sofortigen Handeln.

Die Konflikte mit Aggression und Tränen blieben auch den Patienten nicht verborgen. In der Folge kam es gehäuft zu Beschwerden. Die Resignation im Team war hoch. Um das Ruder wieder zu drehen, entschied sich die Leitung dafür, ein Projekt mit externer Begleitung zur Neuorganisation der Prozesse der beiden Stationen aufzusetzen

Umsetzung

Unter den engen finanziellen Rahmen war eine Ausweitung des Stellenplans in der Pflege nicht denkbar, im Gegenteil. Um aus dem Hamsterrad auszutreten, musste jede Art von Verschwendung in den Prozessen reduziert und Abläufe neu aufgesetzt werden. Die Lösung wurde im Auflösen vom segmentierten Denken der Berufe und einer straffen Organisation der Behandlungen der Patienten gesehen. Die Idee war: Wenn sich ein Denken als Stationsteam durchsetzt, dann geht das mit einer Entlastung der Pflege einher, weil doppelte und mehrfache Tätigkeiten sowie unproduktives Warten auf Ärzte entfallen.

Um die Belastung zu senken, ist ein striktes Management der Verweildauer von der Aufnahme bis zur Entlassung sowie die zeitlich Koordinierung von Aufnahmen und Entlassungen im Tagesablauf nötig. Die Lage für die Stationsärzte entspannt sich durch einen zuständigen Oberarzt und eine geregelte tägliche Betreuung, die zu schneller Entscheidung und raschen Lerneffekten führt.

Die PDL involvierte sich persönlich und stimmte die Prozesse der Station bis hin zur Schreibung der Arztbriefe ab. Legitimiert wurde sie dafür für die Dauer der Projektlaufzeit durch die oberen Entscheider. Dies kam der temporären Einrichtung einer zentralen Matrixorga rund um die neue Großstation gleich. Das Projekt war dazu auf der strategischen Ebene bei der Geschäftsführung aufgehängt. So war die direkte disziplinarische Weisung in alle Berufe hinein gegeben. Mit engagierter Unterstützung vieler Mitarbeiter des Hauses wurden parallel mehrere Zahnräder in Gang gesetzt und zum Start der Umsetzung zueinander geführt.

Ergebnis

Der Oberarzt der Station und die neue Stationsleitung haben die Aufgabe mit dem Projektteam gut gemeistert und ihr Team gut mit auf die Reise genommen. Der in der Lage unerwartet positive Projekterfolg kann anhand einiger Eckdaten umrissen werden:

Wirtschaftlicher Erfolg

  • Die Verweildauer konnte um über 0,5 Belegungstage reduziert werden.
  • Bei gleichem CMI konnten zusätzliche Bettenkapazitäten und der Casemix gesteigert werden.

Prozessverbindlichkeit

  • Rotations-, Urlaubs-, Dienstplanung und Stationen übergreifendes Management von Ausfall.
  • Die Ausfallquoten haben sich auf ein Normalmaß eingependelt.
  • Zumindest 4 Entlassungen bis 10 Uhr mit (z.T. endgültigen) Arztbrief wurden erreicht.
  • 76% der Entlassbriefe sind am Vortag bis 15 Uhr vorbereitet.
  • Gesicherte Bettenkapazitäten für Neuaufnahmen.
  • Ärztliche Visiten finden wieder zusammen mit der Pflege statt.
  • Zwei Teams sind zusammen gewachsen.
  • Es wird an der fachlichen Kompetenz verblindlichen Prozessen gemeinsam gearbeitet.
  • Vereinbarungen wurden mit der Notaufnahme, mit Funktionen und zur Neuorganisation Arztbriefe getroffen und umgesetzt.

Mitarbeiter

  • keine Mitarbeiter von Station wurden ausgetauscht, es sei denn sie haben von sich aus um Versetzung gebeten.
  • Der gemeinsame Projekterfolg wurde mit den vorhandenen Mitarbeitern erreicht.

Patientenbefragung

  • In der Patientenbefragung wird inzwischen die Freundlichkeit des Arzt- und Pflegepersonals als sehr gut bewertet. So beinhalten weit über 50% der Bewertungen ein „sehr gut“ für Arzt und Pflege.
  • In den Kommentaren wird die Station heute als vorbildlich hervorgehoben.

In der Dimension Wirtschaftlichkeit, Mitarbeiter und Patienten konnten somit erfreuliche Resultate erzielt werden. 

 

Referenzprojekt: Interprofessionelles Stationskonzept und Teamentwicklung, Ilm-Kreis-Kliniken Arnstadt-Ilmenau gGmbH
Referenzansprechpartner: Matthias Keschke, Pflegedienstleitung, Ilm-Kreis-Kliniken Arnstadt-Ilmenau gGmbH
Projektzeitraum: 2013-2014


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Hierarchien, die sich der kritischen Reflexion, dem Feedback und der Entwicklung versperren, geht auf dem Weg der Nachwuchs aus. Andere, die sich zu wenig mit Kommunikation und Führung auseinander setzen, gehen in Konflikten untern. Die neue Generation hat eigene Ideen und bringt diese ein. Sie will Verantwortung übernehmen, sucht nach Sinn, will gestalten und einen Beitrag leisten.Führungen, die an sich selbst, mit anderen und mit ihren Teams arbeiten, sind die Schlüssel zum Übergang in die neue Zeit. Hierbei mit Rat und Tat zur Seite zu stehen, Menschen zu neuem Denken und Handeln zu ermutigen, das ist unser Job. Mit "klassischer" Beratung hat das wenig gemein. So entstehen ein neues Selbstbewusstsein und frisches Leben in der Organisation. Entwicklung ist nie zu Ende. Mit Kliniken an den Themen zu arbeiten, die Sie im Innersten berühren, und mit Ihnen durch diese Phase zu gehen, erfüllt uns mit Freude. Immer wieder geht es dabei um kollektive Zusammenarbeit, die Wertschätzung, Schwung und Effektivität verleiht, den Arbeitsmodus verändert. So werden Potenziale entfaltet statt Ressourcen ausbeutet.

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