Shadowing: Schattentage auf Station, Klinikum Gütersloh

Referenzansprechpartner: Jens Alberti, Pflegedirektor Klinikum Gütersloh, 2012

 

Ziel

Im Klinikum Gütersloh zeichnete sich in der Klinik für Innere Medizin ein ganz konträr zur positiven Entwicklung des Hauses verlaufender wirtschaftlicher Trend ab, der sich z.B. auch in einer starken Erhöhung der Verweildauern zeigte.

Personelle Wechsel und Beschwerden von Patienten konfrontierten den Chefarzt zudem mit der Lage. Der Ruf nach geordneten  Abläufen wurde von allen Seiten immer lauter, wobei es v.a. um das Erreichen der folgenden Ziele ging:

  • Verbessern der Aufnahmen und Entlassungen
  • Einführen eines geregelten Tagesablaufs der Station
  • Einführen eines gestuften Personalkonzeptes
  • Etablieren eines festen Leitungstandems  aus Oberarzt und Stationsleitung auf der Station.

Umsetzung

Der 1. Schritt zur neuen Organisation stellt für uns die Analyse des Problems dar. Eine Station ist ein lebendiges System. Keine Station ist so wie die andere. So ist es wenig effektiv einer Station einen vorgegebenen Standard überzustülpen. Der Weg der Erarbeitung mit den Teammitgliedern ist wichtiger Teil der Lösung. Für die Ist Analyse nutzen wir vielfältige Methoden. Schattentage (engl. Shadowing) ist eine davon. Ergänzt werden diese durch Befragungen, Interviews, Auswertungen von Daten und Sichtung von Dokumenten. Gerne nutzen wir zudem einen Online Fragebogens um systematisch und effizient alle Mitarbeiter der Abteilung zu erreichen. Die Befragung hat zum Ziel, Zufriedenheit, Stimmung und Hebel für Verbesserungen zu erheben. Dieses Vorgehen hat den Vorteil, dass wir die Situation von Grund auf erfassen. Über die Befragung erhalten wir einen Einblick von der Basis, die Beobachtung bewahrt einen Blick von außen und die Auswertungen sichern den Faktenbezug.

Schattentage sind eine Variante der teilnehmenden Beobachtung oder Feldforschung und kommen originär aus dem Bereich des 1:1 Coachings. Es sind Begleittage, an denen der Coach den Klienten (möglichst unauffällig) in seinem Alltag "beschattet", um Kontextinformationen zu generieren. Ziel ist die anschließende Reflexion am praktischen Fall und das Ausleuchten blinder Flecken. Bei den den Schattentagen auf Station variieren wir das Prinzip: So folgen wir weniger der Person des Leistungserbringers als dem Blick des Patienten, der Prozesse. Damit bekommen wir ein Gefühl für das System und die Interaktionen in ihm. Gerne kombinieren wir die Beobachtung mit spontanen Interviews. Diese sind für uns besonders "echt".

In Vorbereitung auf das Shadowing erstellten wir für die Klinik einen Begehungsplan für zwei Tage. Dieser enthält Zeiträume, Einheiten und je einen Ansprechpartner. Interviews und Befragungen ermöglichen uns zudem eine Reflexion der von uns beobachteten Inhalte. Nach Durchführung der Schattentage haben wir einen Einblick in Strukturen, die Zusammenarbeit der Berufsgruppen, Reibungspunkte und Abläufe.

Dabei beobachteten wir auf Station z.B. folgende Bereiche/ Prozesse:

  • Räumliche Organisation
  • Personelle Ausstattung: Dienstplanung Pflege sowie Rotationsplanung der Ärzte
  • Aufnahme- und Entlassmanagement, Belegungssteuerung
  • Organisation der Visiten
  • Berufsübergreifender Tagesablauf
  • Unterstützende Prozesse und Zusammenarbeit an den Schnittstellen
  • Patientenorientierte Kommunikation

Die von uns ausgewerteten Ergebnisse werden nach Abschluss der Analyse in einem Workshop oder einer Klausursitzung mit Entscheidern weiter bearbeitet. So werden die zentralen Aufgaben und Maßnahmen priorisiert und ein fokussierter Ablauf gewährleistet. Mit den Betroffenen erarbeiten wir anschießend die Lösungen und berücksichtigen so schon in der Konzeption die Umsetzbarkeit.

Ergebnis 

Die Präsenz und das interese für die genauen Abläufe, sowie das Vorgehen ganz allgemein, sichert uns das Vertrauen der Mitarbeiter in ein objektives Ergebnis und schafft Vertrauen für die weitere gemeinsame Projektarbeit. Ein Nebeneffekt ist, dass die Mitarbeiter durch unserer Besuche ihr Tun selbst stärker reflektierten. Der Blick von außen regt an, sich seines eigenen Handelns bewusst zu werden. Die ergänzende Befragung verstärkt dies dann im Anschluss. In der Regel erhalben wir so hohe Beteiligungsquoten an der Online-Befragung. Die Einbindung über die gesamte Projektdauer  sorgt zudem dafür, dass in der Organisation selbst in dereModeration ein Lösungsbewusstsein entwickelt wird.

So sind die Schattentage ein Baustein für die spätere erfolgreiche Umsetzung. 

Lesen Sie, wie es in dem konkreten Projekt weiterging. 

Referenzprojekt: Shadowing: Schattentage auf Station, Klinikum Gütersloh
Referenzansprechpartner:  Maud Beste, Geschäftsführerin
Projektzeitraum: 2012

 


Lesen Sie mehr über das Projekt in

 

„Das Auseinanderersetzen mit den eigenen Prozessen hat hoch motiviert, tatsächlich etwas zu verändern. Moderiert durch Ruhl Consulting haben die Mitarbeiter Emotionen, die eigene Kreativität und den eigenen Sachverstand eingebracht.“

Jens Alberti

 

 


Wir berichten laufend Referenzprojekte aus der Praxis

Alle zwei Monate berichten wir von einem aktuell laufenden oder gerade abgeschlossenen Projekt. Unter unseren Referenzen seit dem Jahr 1999 finden sich mehrere 100 Kliniken. Darauf sind wir sehr stolz. Stolz, weil uns so viele Kliniken Jahr für Jahr ihr Vertrauen bei ihren offenen Fragen rund um die weitere Entwicklung schenken. Bloße Quantität spricht erst einmal für Erfahrung. Sie sagt aber alleine nichts über die Qualität in der Begleitung in Zeiten wie diesen aus. Die Branche ist im Umbruch. Das ist unser Element. Dabei bemühen wir uns stetig, aktuelle Beispiele aus unserer Praxis offen zu teilen. Die positiven Beispiele sind es, die jeder Veränderung in Zeiten des schnellen Wandels den Boden bereiten. Das offene Mindset ist es, was Menschen verbindet und sie über sich selbst hinaus wachsen lassen kann. Die Haltung des Gebens ist ein Teil der Veränderung selbst, die ankommt. Vielleicht spüren Sie dabei, wie sehr uns der Erfolg der Entwicklung unserer Kunden und ihre Begeisterung am Herzen liegen. Die Begeisterung unserer Kunden ist unsere Motivation. In Momenten der tiefen Begegnung wissen wir immer wieder, warum wir genau unseren Job machen.

Hierarchien, die sich der kritischen Reflexion, dem Feedback und der Entwicklung versperren, geht auf dem Weg der Nachwuchs aus. Andere, die sich zu wenig mit Kommunikation und Führung auseinander setzen, gehen in Konflikten untern. Die neue Generation hat eigene Ideen und bringt diese ein. Sie will Verantwortung übernehmen, sucht nach Sinn, will gestalten und einen Beitrag leisten.Führungen, die an sich selbst, mit anderen und mit ihren Teams arbeiten, sind die Schlüssel zum Übergang in die neue Zeit. Hierbei mit Rat und Tat zur Seite zu stehen, Menschen zu neuem Denken und Handeln zu ermutigen, das ist unser Job. Mit "klassischer" Beratung hat das wenig gemein. So entstehen ein neues Selbstbewusstsein und frisches Leben in der Organisation. Entwicklung ist nie zu Ende. Mit Kliniken an den Themen zu arbeiten, die Sie im Innersten berühren, und mit Ihnen durch diese Phase zu gehen, erfüllt uns mit Freude. Immer wieder geht es dabei um kollektive Zusammenarbeit, die Wertschätzung, Schwung und Effektivität verleiht, den Arbeitsmodus verändert. So werden Potenziale entfaltet statt Ressourcen ausbeutet.

Klinikum Gütersloh
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