Sequenz von Strategieklausuren zur Betriebsorganisation.

Die Fächer übergreifende Integration der Leistungsträger in den Strategieprozess wird immer wichtiger - gerade wenn es um langfristige Weichenstellungen wie den Masterplan zur Betriebsorganisation geht.

 

Strategieklausur zur Betriebsorganisation - Masterplan.

Ziel

Projekte zu Strategie, Prozess- und Betriebsorganisation und zur baulich funktionalen Betriebsplanung stecken oft in alten Denkmustern fest. Abläufe vor Ort haben sich über die Jahre gewachsenen baulichen oder organisatorischen Strukturen untergeordnet. Z.T. haben sich die einzelnen Fächer auch in einer Form organisiert, die zwar für sich selbst funktioniert, insgesamt im Haus aber zu Reibung und erhöhten Aufwand an Ressourcen führt. Heute mehr denn je, ist ein Schnitt nötig. Gerade interdisziplinäres Denken und Kooperation über Berufsgruppen, Bereiche- und Abteilungen, ja sogar über Sektorengrenzen hinweg sind nötig. Bevor bauliche Veränderungen geplant werden, ist daher zunächst über das große Ganze, über die künftige Ausrichtung des Gesamten und der einzelnen Disziplinen Einigkeit zu erzielen. In einem Projekt sollten daher in einer Strategieklausur die bisherigen organisatorischen und baulichen Strukturen inhaltlich gut vorbereitet erstmals gemeinsam offen diskutiert werden. 

Umsetzung

Vor der Diskussion über die künftige Ausrichtung brauchte es zunächst ein gemeinsames Verständnis der Ausgangsbasis. Je mehr Transparenz zu Zahlen, Daten und Fakten vorhanden ist, umso schlüssiger lassen sich sinnvolle Handlungsalternativen und -optionen ableiten und bewerten. Oder um es mit Peter Drucker zu sagen: "Was Du messen kannst, kannst Du lenken".

Es sollten daher die vorhandenen Informationsmittel und Controllingtools zu rate gezogen werden, um für die Empfänger der Informationen zu Entscheidungsbildung aufzubereiten. Rationalisierte Entscheidungen werden so gemeinsam auf der Sachebene diskutierbar. Mit den aktuellen Leistungszahlen können historische Entwicklungen aufgezeigt und bewertet werden. Daraus können dann mittel- und langfristigen Perspektiven für die Fachabteilungen, Bereiche und das Gesamte angeknüpft werden. Eine Soll-Ist-Diskrepanz für die Zielplanung sollte auf dem aktuellen Stand der Information aufgezeigt werden. Zu berücksichtigen sind z.B. Aspekte wie die Folgenden:

  • Wie wird und soll sich ein bestimmter Fachbereich entwickeln? Wie lässt sich unser Leistungsangebot ergänzen?
  • Was ist unser Alleinstellungsmerkmal? Wo möchten wir Schwerpunkte setzen?
  • Wo bieten sich Kooperationsmöglichkeiten zwischen Fachabteilungen, Häusern oder über die Sektorengrenzen hinweg an? Wie positionieren wir uns im Wettbewerb?
  • In welchen Bereichen müssen wir unsere Wirtschaftlichkeit verbessern?

Ganz konkret sollten die Vorstellungen im Leitungsteam und Bilder von der Zukunft am Ende des Strategieprozesses auch mit Zahlen und Daten hinterlegt sein. So sind leicht Maßnahmen abzuleiten und den Fortschritt zu verfolgen.

Aus der Gesamtschau der weiteren Entwicklungspläne von Fachabteilungen sind dann Restriktionen deutlich geworden, die aus den gegebenen baulichen oder organisatorischen Strukturen und Kapazitäten resultieren. Solche Fragestellungen können nicht isoliert voneinander betrachtet, sondern stets in Zusammenhang mit den Implikationen und Wechselwirkungen zwischen den einzelnen Bereichen.

Neben der Dimensionierung adäquater baulicher Strukturen sind die zugrunde liegenden Prozesse und Organisationskonzepte in der funktional räumlichen Planung zu berücksichtigen. Gerade in interdisziplinär genutzten Bereichen wie der Zentralambulanz sind die Abstimmung zwischen den Fachabteilungen sowie eine möglichst weitgehende Standardisierung administrativer und medizinischer Prozesse wichtige Fragestellungen. Die Antworten haben Rückwirkungen auf die bauliche und personelle Ausgestaltung des Bereiches und schlagen sich in der Ausformulierung der integrierten baulichen Anforderungen nieder.

Immer wieder wurden die zentralen Leistungsträger aller Fachbereiche in die gemeinsame Lösungsfindung integriert. Die Idee, die Einzelinteressen der Fachabteilungen vor dem Hintergrund der Entwicklung und dem Wohl des Gesamthauses zu betrachten, bietet Konfliktpotenzial, das nicht gescheut wurde. Vielmehr sollten die Entscheidungsträger für die Masterplanung in dem "Experiment" in den Prozess der Entscheidungsfindung integriert werden. 

Transparenz, Offenheit und Verlässlichkeit waren wichtige Voraussetzungen auf dem Weg. Gegenseitiges Vertrauen und die Entwicklung eines gemeinsamen Teamgeistes erleichterte die Strategiearbeit. Das Denken im Sinne des Ganzen einer neutralen Instanz konnte die Akzeptanz fördern.

Ergebnis

Die Umbrüche in Kliniken erfordern eine umfassende Abstimmung von Prozessen und baulicher Gestaltung, ohne die Abteilungsinteressen etc. unterzuordnen. Interdisziplinarität, die Verschiebung permanente von stationären Eingriffen in den ambulanten Bereich und fachübergreifenden Zentrenbildung steigern die Verzahnung. Die Einbindung aller Fachabteilungen in die Konzeptions- und Planungsphase und die Betrachtung der Abläufe auf Gesamthausebene kosten Energie, werden aber immer wichtiger. Diese sollten sich bereits im Strategieprozess widerspiegeln. Dies gemeinsame Entscheidungskultur fühlt sich am Anfang ungewohnt an und muss eintrainiert werden.

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Verantwortlich für Redaktion und Inhalt: Dr. Elke Eberts und Stefan Ruhl.