Sanieren von Kliniken - Privatisieren ist kein Königsweg.

Radikale Sanierung von in Schieflage geratenen kommunalen oder freigemeinnützigen Kliniken ist eine Chance. Privatisierung ist nicht der Königsweg.

 

Sanieren von Kliniken - Privatisieren ist kein Königsweg.

Die Ursachen für Erfolg oder Misserfolg eines Krankenhauses liegen nicht per se in der Trägerschaft begründet. Kliniken sind so verschieden wie die Menschen, die in ihnen arbeiten. So dass so etwas wie ein Königsweg des Restrukturierens Fiktion ist und bleiben wird. Zwar stehen Kliniken in privater Trägerschaft häufig finanziell besser da als freigemeinnützige oder kommunale Häuser. Durch die Erwartungen guter Renditen der Anteilseigner steht die Wirtschaftlichkeit klar im Fokus. Nicht zuletzt deshalb haben private Träger ein striktes Herangehen an eine Restrukturierung. Und sie haben sich früher und radikaler als andere die Faktoren für den wirtschaftlichen Erfolg erkannt und sich darauf fokussiert. Das sind z.B.:

  • Zielorientiert Führen und erfolgabhängige Allokation von Ressourcen
  • Fokus auf Kernkompetenzen und Outsourcen von anderen Nebenleistungen
  • Zentralisieren von Leistungen gemeinsam genutzte Bereiche wie EDV, Verwaltung, Controlling
  • Standardisieren von Prozessen und Strukturen
  • Transparenz über Kosten und Erlöse
  • Klare medizinische Profile

Damit verfolgen sie v.a. Betriebsgewinne. Öffentliche und freigemeinnützige Kliniken waren meist zufrieden, wenn sie eine „schwarze Null“ erzielten. Möglichkeiten zum Sparen, Fokussieren und zur Effizienzsteigerung gibt es meist mehr als genug. Portfoliomanagement, Zentralisierungen, Management und Bündeln von Macht im Einkauf sind weitere wichtige Pfeiler des Erfolgs. Private Kliniken sind meist Teil einer Kette von Kliniken. So bieten sich weitere Ansätze, um Abläufe zu optimieren und Vorteile der Größe zu realisieren. Aber auch in einer solitären Klinik lohnt es sich, repetitive Abläufe und Prozesse zu standardisieren. Da private Häuser auf das Erzielen von Gewinnen hin ausgerichtet sind, werden Ausgaben und Einnahmen minutiös gesteuert. Stärker als bei den Nicht-Privaten werden Vergleiche zwischen Abteilungen und einzelnen Kliniken angestellt, um in Benchmarks weitere Hebel zum Verbessern zu finden und damit dann auch bessere Ergebnisse zu realisieren.

Immer mehr konkurrieren Kliniken um Patienten. Die Kommunikation mit Patienten, Einweisern und der breiten Öffentlichkeit ist zentral. Hier gerade aber haben die privaten Träger keine Vorteile. Für ein Orientieren an Werten jenseits der Wirtschaftlichkeit sind sie gerade nicht bekannt. Was bleibt: Die Erfolgsfaktoren privater Kliniken können falls gewollt auch in anderen Kliniken eingesetzt werden. Der einseitige Fokus auf die Wirtschaftlichkeit ist nicht unproblematisch für die Bindung von Patienten und Einweisern auf lange Sicht.

In Schieflage geratene Krankenhäuser müssen nicht privatisiert werden. Sie können durch klarere Führung auch einen privaten Investor ihre Lage verbessern. Wenn nur die Medizin gut ist. Mittelfristig muss es für jedes Haus das Ziel sein, seine Investitionen aus eigenen Mitteln zu finanzieren. Erst der konsequente Fokus auf Qualität und Wirtschaftlichkeit ermöglicht es Kliniken, eine nachhaltig gute Medizin anzubieten. Dazu ist kein Wechsel des Trägers nötig. Gute Medizin, gute Strategien und eine konsequente Umsetzung führen verlässlicher zum Ziel. In unseren Referenzen finden sind viele Beispiele zur Veränderung mit den Menschen. Bei den dabei erzielten Verbesserungen der Produktivität geht es um Millionen. 

 

Restrukturieren – Immer mehr Aufgabe für Führungskräfte

Ständig nehmen Anzahl und Vielfalt von Restrukturierungen in Kliniken zu. Auch ohne Wechsel des Trägers. Der Druck, ein Projekt nach dem nächsten zu managen steigt in gleichem Maße. Dabei handelt es sich mehr und mehr um radikale Veränderungen, deren Aussage nicht mehr „wir werden besser“, sondern „wir werden anders“ lautet.

Change Management setzt bei Bereich übergreifenden Veränderung von Strategien, Strukturen, Systemen, Prozessen und Verhalten in der Organisation an. Nur: Simpel stellt sich die Situation im heutigen Alltag der Klinik nicht mehr dar. Es herrscht ein Spannungsfeld zwischen harten Schnitten, die stark am finanziellen Erfolg orientiert sind, und Projekten, die sich auf Erneuern und Innovation ausrichten. Nicht selten sind beide Dynamiken im Projekt zu vereinen. In dem Sinne klassifizieren Doujak/ Heitger in „Harte Schnitte, neues Wachstum“ Projekte anhand von zwei Feldern:

  • Change Notwendigkeit: Kann sich das Haus eine evolutionär entwickeln, also nach und nach? Oder ist ein radikaler Change nötig?
  • Change Erfahrung: Gibt es eine Change Kultur/ Bereitschaft/ Wollen? Und die Kompetenz/ Fähigkeit/ Können, sie zu gestalten?

Fünf typische Change Situationen mit je anderen Dynamiken verlangen dafür angepasste Steuerung bzw. Change Architektur.

  1. Überleben sichern: Es gilt, eine Insolvenz abzuwehren, die Liquidität zu erhöhen, positive Kennzahlen im operativen Geschäft zu erzielen und neue Spielräume für die Zukunft zu schaffen. Eine akute Krise ist radikal zu meistern und fehlendes internes Change Vermögen ist zu kompensieren.
  2. Mobilisieren: Es gilt bei stabilem Markt das Team zu motivieren, etwas den Komfort der Gewohnheit zu verlassen und Change Kompetenz zu stärken. Um sich stetig weiter zu verbessern.
  3. Neupositionieren: Es gilt, sowohl ad hoc die wirtschaftlichen Zahlen zu steigern, als auch weitere Evolution zu stärken. Dazu ist die Change Kompetenz in der Organisation zu stärken.
  4. Erneuern: Es gilt, ohne akute Krise und Druck von außen, neue Perspektiven für die Zukunft auszubauen. Mehr als die Fähigkeit des Veränderns ist die Bereitschaft dafür zu stärken.
  5. Lernende Organisation: Es ergeben sich Änderungen durch das Tagesgeschäft. Entwicklung und Innovation werden gefördert und so passt sich das Haus dem Markt immer wieder neu an. Es bedarf dazu v. a. des Impulses für den Prozess.

Betrachten wir unseren Alltag, so haben wir es meist mit Kliniken zu tun, die sich v. a. in den ersten zwei Situationen bewegen. Dies liegt zum einen daran, dass Kliniken lange Zeit in einem regulierten Markt keine Notwendigkeit zur Veränderung hatten und daher auch keine Change Erfahrung aufbauten. Mit der Marktdynamik in den letzten zehn Jahren änderte sich dies. Kliniken sind mehr und mehr gezwungen, sich radikal zu verändern und die interne Organisation dafür zu qualifizieren.V.a. ihre Führungskräfte, die den Weg der Mitarbeiter durch die Veränderung begleiten. Dann ist meist auch schnell wieder das drohende Szenario der Privatisierung vom Tisch.

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Verantwortlich für Redaktion und Inhalt: Dr. Elke Eberts und Stefan Ruhl.