Restrukturieren von Kliniken - Transformationale Führung.

Die marktwirtschaftliche Dynamik erzeugt Bedarf zum Restrukturieren von Kliniken. Hierbei bedarf es transformationaler Führung im inneren Kern der Organisation.

 

Restrukturieren von Kliniken - Transformationale Führung.

Transformationaler Wandel

Man muss sich vor Augen halten, dass es bei dem erforderlichen transformativen Wandel (Strategic Change) um tiefe komplexe Veränderungen bis hin zur strategischen Neuausrichtung der Klinik geht. Die Veränderung betrifft einzelne Personen in ihrer Identität und die Organisation in ihrer Kultur. Hohe Ziele können eben nicht mit der Strategie „Mehr von dem, was bislang schon nicht funktioniert hat“ gelöst werden. Bei der Sanierung geht es weit über das Abarbeiten eines Pakets von Maßnahmen zur Steigerung der Effizienz hinaus. Dieses Ausmaß der Veränderung muss für die Beteiligten fassbar sein, was mit einem Schock zu Beginn verbunden sein kann. Etwa wenn die Beteiligten bislang nicht realisiert haben, wie nahe sie - trotz guter Medizin - bereits an einer Insolvenz stehen.

Magisches Dreieck der Veränderung

Organisationales Lernen transferiert individuelle Interpretationen vom Problem in konsentiertes Wissen. Strategie, Struktur und Kultur werden stetig aufeinander abgeglichen. Trotz der Daumenregel  „Strategie vor Struktur vor Kultur“, besteht eine gegenseitige Interdependenz in der Veränderung. So scheiden z. B. strategische Optionen aus, die mit der bestehenden Kultur nicht zu vereinbaren sind (etwa ein als inadäquat empfundener Umgang mit verdienten Mitarbeitenden). Der Begriff magisches Dreieck der Veränderung drückt passend aus, das sich jede Perspektive nicht ohne Einfluss auf die anderen beiden Elemente verändern lässt.

Stärkenorientierte Strategie

Standardkonzepte, die nicht auf die Stärken am Markt, die so g. Unique Selling Propositions (USP) rekurrieren, verkommen leicht zu Schnellschüssen. Wer im Inneren keine Qualitäten zu bieten hat, dem wird und kann nicht das Vertrauen des Marktes zufliegen. Dem helfen Konzepte für die Organisation und das Marketing am Ende des Tages nur wenig weiter. Das gilt für das medizinische Angebot ebenso wie für die Führung. Die Strategie zu gestalten ist primäre Führungsaufgabe – auch und gerade in Zeiten der Krise.

Bedarf, Fähigkeit und Bereitschaft zur Veränderung

Ziel des Veränderung ist es, den Bedarf, die Fähigkeit und Bereitschaft zur Veränderung zur Deckung zu bringen und Missverhältnisse zu vermeiden. Leider verfügen nicht viele Kliniken die wegen der wirtschaftlichen Ergebnisse massiven Wandlungsbedarf haben, auch über die notwendige Bereitschaft und Fähigkeit zur Veränderung, um den nötigen Prozess zu initiieren und durchzuführen. In Kliniken herrschen eher starke Tendenzen zum Beharren. Das System muss so selbst in einem kommunikativen Prozess von Beginn an Klarheit und Offenheit entwickeln, was es am Ende erreichen will. Wesentlich ist, dass die Mitarbeiter den Wandel verstehen und Führung das „Wozu?“ beantworten. Weitere Ansätze sind eine konsequente Unterstützung, klare Vorgaben und stimmiges Vorbild seitens der Führung. Mitarbeiter bekommen Zeit und Ressourcen zur Anpassung. Bestenfalls sind die Mitarbeiter vom überfälligen Erfordernis und der Richtigkeit der Transformation überzeugt und die Bereitschaft zur Veränderung intensiviert sich.

Transformationale Führung: mit der Basis in die Umsetzung kommen

Ohne Strategie bleibt jedes Handeln Zufall. Ohne praktisches Handeln bleibt jede Strategie Theorie. Hier erweist sich Transformationale Führung als hilfreiches Konzept. Je stärker die Transparenz, umso konkreter können Strategien werden und umso mehr kann sich ihr Nutzen entfalten. Die so wichtigen weichen Erfolgsbeschleuniger [*] Vertrauen, Loyalität, Klarheit, intrinsische Motivation und Teamgeist etc. werden von der Führung vermittelt, durch

  • Glaubwürdigkeit und Vorbild
  • Motivation und Inspiration
  • Anregung und Herausforderung zu unabhängigem Denken
  • Individuelle Förderung und Entwicklung

Werden diese Werte im Führungsverhalten als primäre Führungsqualitäten verfolgt, multipliziert sich die positive Energie im Unternehmen und leistet ihren Beitrag zur Zielerreichung. Die Qualifizierung von Führungen für transformationale Führung, die Durchführung von Klausurtagungen, die Pflege von Informations- und Kommunikationsprozessen mit den oberen Führungskräften über das Mittelmanagement bis zu den Fachkräften stellen Aufgaben in der Umsetzung dar, die in aller Regel mindestens genauso aufwändig sind wie die Entwicklung der strategischen Konzeption mit Einbindung der Betroffenen. In der Umsetzung, im Doing, gestalten sich Struktur und Kultur stetig weiter aus.

Die Umsetzung im Veränderungsprozess folgt einem Modell in fünf Phasen. Am Ende soll überall ein Stolz auf das Geleistete entstanden sein. Das Neue soll gefeiert werden. Die Transformation ist bewältigt, die Organisation ist nicht mehr die Alte und so kann sie gut gerüstet weiterlaufen.

Lesen Sie weiter in der Veröffentlichung von Stefan Ruhl über transformationale Führung zur wirtschaftlichen Sanierung von Kliniken.

 


[*] Vielleicht bestätigen Ihre eigenen Beobachtungen unsere Befürchtung: Befehl und Gehorsam Organisationen sind noch immer an der Tagesordnung. In einer immer vernetzteren und sich immer weiter beschleunigten Zeit sinken die Halbwertszeiten unethischer Führung. Werden in der Veränderung in einem fort Ansagen gemacht, die von einer rein egozentrischen Haltung zeugen, und trauen sich Menschen kaum, gegen hierarchische Strukturen anzugehen, dann herrscht eine Angstkultur. Auch diese Strukturen - scheint es kurzfristig - haben wirtschaftlich respektablen Erfolg. Doch Fluktuation und Demotivation sind Frühwarnindikatoren, die eine andere Wahrheit abbilden. Nicht die Veränderung an sich ist es, die Mitarbeiter Angst macht und zu einer Art Schockstarre führt. Sondern, das Infrage stellen des eigenen Sinns und der eigenen Identität. Ist der Bogen überspannt, eskallieren doch irgendwann einmal die aufgestauten Emotionen - ggf. irrational und ungesteuert.

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