Reorganisation Leitungsstruktur: begleitende Befragungen, Vitos GmbH

Referenzansprechpartner: Jochen Schütz, Leiter Vitos Konzern Geschäftsbereich Personal, Organisation und Recht, 2012-2013

 

Ziel

Das Vitos Klinikum Gießen-Marburg ist mit 477 Betten über 3 Standorte die größte psychiatrische Fachklinik in Hessen. Im Zuge der Integration der Standorte unter eine Pflegedirektion sollte die nächste Führungsebene umstrukturiert werden. Zugleich hat Vitos konzernweit einen Abbau an Hierarchiestufen in der pflegerischen Leitung beschlossen. Ziel soll sein, die Nähe zur Patientenversorgung, Prozessorientierung und die Abstimmung in den Teams zu stärken. So leuchtet die Entwicklung hin zu flachen vernetzten Strukturen mit den drei Säulen Arzt, Pflege, Verwaltung auf dem Weg zu mehr Agilität im Konzern unmittelbar ein. Vitos Gießen-Marburg bot sich als Pilotprojekt für die Reorganisation der Leitungsstruktur an. Mit Abschluss des Piloten startete dann die zweite Klinik, Vitos Riedstadt, mit der Umsetzung.

Wir wurden mit einem Wissenschaftspartner - das Health Care Management Institute (HCMI) der EBS unter Leitung von Herrn Prof. Dr. Ralph Tunder - beauftragt, sowohl eine Evaluation für Vitos Gießen-Marburg als auch eine die Umsetzung begleitende Evaluation für Vitos Riedstadt durchzuführen. Letztere sollte parallel zur Umstrukturierung über 1,5 Jahre laufen. Ziel der Evaluation war es, das Vorgehen im Change zu reflektieren. Dafür wurde im Vorfeld ein Studienkonzept für den Auftraggeber entwickelt, in dem 1/3 aller direkt in der Patientenversorgung involvierten Personen per geschichteter Stichprobe zufällig ausgewählt wurden. Im Einzelnen galt es , offen zu beleuchten, 

  • wie die Mitarbeiter bei der Maßnahme abgeholt und von den Leitungen im Prozess mitgenommen wurden
  • wie sich die Identifikation mit der neuen pflegerischen Leitungsstruktur im Projektverlauf darstellt.

Umsetzung

Das dialogisch strukturierte Design der Befragung rekurrierte auf die Phasen der Verhaltensänderung im Change und stellte auf die Potenziale der Intervention durch die Leitung und der Integration der Mitarbeiter ab, um das „Geben und Nehmen“ im Prozess zu beleuchten. Unser praktisches Know-How über kritische Erfolgsfaktoren in der Umsetzung von Veränderungen ist direkt in den Aufbau der Leitfaden gestützten Interviews eingeflossen. Die Integration von praktischer und wissenschaftlich fundierter Vorgehensweise erstreckt sich über den gesamten Verlauf der Evaluation.

Am Klinikum Vitos Gießen-Marburg fand die Evaluation ex post statt. Die Entwicklung im Projekt wurde so simuliert. In Riedstadt konnte die Evaluation zu drei Messpunkten vorher/ während/ nachher begleitend zur Umsetzung geführt werden. Dadurch wurde das zusätzliche Potenzial genutzt, mit den betroffenen Mitarbeitern und Führungskräften bereits während der verschiedenen Phasen in den Dialog zu treten und daraus Maßnahmen zur Adjustierung des Vorgehens abzuleiten.

Die Befragung wurde in Einzelinterviews entlang eines halboffenen Fragenkatalogs durchgeführt. Aus der Befragung sollten nicht nur pauschale Aussagen über die Zufriedenheit mit dem Vorgehen im Prozess, sondern auch der Bedarf an Nachjustierungen und Empfehlungen für passende Maßnahmen ermittelt werden. So verfolgte die Befragung, in erster Linie subjektiv erlebte Abweichungen zwischen der realen Leistung und der eigenen Erwartung zu erfassen (Confirmation/ Disconfirmation Paradigma). Die individuellen Bewertungen der Situation wurden qualitativ erfasst. Die Leitung nahm das jeweilige Stimmungsbild zur Kenntnis und integrierte es in weitere Entscheidungen und Handlungen. So unterstützte das Studiendesign den hierarchie- und berufsübergreifenden Dialog. Im Ergebnis wurde die Evaluation so effektiv als Moderationsinstrument für den Change genutzt.

Führungen und Mitarbeiter aller Berufe beteiligten sich engagiert an den Interviews und brachten ihre Blickwinkel im Verlauf konstruktiv ein. Die Auswertungen zeigten viele Ansätze auf und spiegelten damit die gelungene Integration der Mitarbeiter in den Prozess: Durch die aktive Reflexion und das Einbringen der eigenen Anliegen wurden die Befragten in Ihrer Expertise gewürdigt und die Leitung der Klinik erhielt für die Projektarbeit laufende Impulse und Feedbback von der Basis.

Ergebnis

Mit dem Instrument wurde die Anpassung der Leitungsstruktur nicht über die Köpfe der Betroffenen hinweg umgesetzt. Vielmehr wurden diese zu Beteiligten gemacht. Genau dies soll der Abbau der Hierarchiestufen ja auch bewältigen: eine nachhaltige Veränderung der Zusammenarbeit und der Kultur im Alltag. Die Evaluation selbst wird zu einem Interventions- und Integrationsinstrument und dient der effektiven Umsetzung des Projektes in Bezug auf die Ziele.

Um Menschen in Bewegung zu bringen, alte Muster zu durchbrechen und neues Verhalten zu implementieren, wirkt das wertschätzende aktive Zuhören ermutigend. Veränderungsenergie wird gebündelt. Deshalb sind strukturierte Interviews ein in beide Richtungen wirksames Instrument. Die wiederkehrenden 15-20-minütigen Gespräche würdigen die individuelle Sicht des Einzelnen. Über die drei Interviewtermine mit jedem Interviewpartner ist eine zunehmend sehr vertrauensvolle Atmosphäre und eine große Offenheit entstanden. Es wurde gescherzt, geweint, gelacht, gepoltert - manche Erlebnisse waren tief berührend. Die Motivation von Leitungen und Mitarbeitern zum Arbeiten an den neuen Strukturen war auffallend stark. Und auf Seite der pflegerischen Leitungen tut sich viel: Im Feedback weist die persönliche Investition der Leitung den positivsten Trendverlauf auf und wird über den Projektverlauf bei Vitos Riedstadt zunehmend von allen Seiten wahrgenommen. 

Gerade die Umsetzung begleitende mündliche Befragung entpuppte sich als ein starkes systemisches Instrument: Alles was nötig ist, ist schon im System vorhanden - es muss nur entzündet werden. Nicht alles muss von oben nach unten strukturiert werden: die Intelligenz und die Fähigkeit zu Selbstorganisation der Vielen ist ein wahrer Schatz einer Klinik. Mit Empathie und Klarheit in der Führung - etwa in Bezug auf die Ziele und Aufgaben - lassen sich flache vernetzte Organisation wirkungsvoll führen.

 

Referenzprojekt: Reorganisation Leitungsstruktur: begleitende Befragungen, Vitos GmbH
Referenzansprechpartner: Jochen Schütz, Leiter Vitos Konzern Geschäftsbereich Personal, Organisation und Recht
Projektzeitraum: 2012-2013


Wir berichten laufend Referenzprojekte aus der Praxis

Alle zwei Monate berichten wir von einem aktuell laufenden oder gerade abgeschlossenen Projekt. Unter unseren Referenzen seit dem Jahr 1999 finden sich mehrere 100 Kliniken. Darauf sind wir sehr stolz. Stolz, weil uns so viele Kliniken Jahr für Jahr ihr Vertrauen bei ihren offenen Fragen rund um die weitere Entwicklung schenken. Bloße Quantität spricht erst einmal für Erfahrung. Sie sagt aber alleine nichts über die Qualität in der Begleitung in Zeiten wie diesen aus. Die Branche ist im Umbruch. Das ist unser Element. Dabei bemühen wir uns stetig, aktuelle Beispiele aus unserer Praxis offen zu teilen. Die positiven Beispiele sind es, die jeder Veränderung in Zeiten des schnellen Wandels den Boden bereiten. Das offene Mindset ist es, was Menschen verbindet und sie über sich selbst hinaus wachsen lassen kann. Die Haltung des Gebens ist ein Teil der Veränderung selbst, die ankommt. Vielleicht spüren Sie dabei, wie sehr uns der Erfolg der Entwicklung unserer Kunden und ihre Begeisterung am Herzen liegen. Die Begeisterung unserer Kunden ist unsere Motivation. In Momenten der tiefen Begegnung wissen wir immer wieder, warum wir genau unseren Job machen.

Hierarchien, die sich der kritischen Reflexion, dem Feedback und der Entwicklung versperren, geht auf dem Weg der Nachwuchs aus. Andere, die sich zu wenig mit Kommunikation und Führung auseinander setzen, gehen in Konflikten untern. Die neue Generation hat eigene Ideen und bringt diese ein. Sie will Verantwortung übernehmen, sucht nach Sinn, will gestalten und einen Beitrag leisten.Führungen, die an sich selbst, mit anderen und mit ihren Teams arbeiten, sind die Schlüssel zum Übergang in die neue Zeit. Hierbei mit Rat und Tat zur Seite zu stehen, Menschen zu neuem Denken und Handeln zu ermutigen, das ist unser Job. Mit "klassischer" Beratung hat das wenig gemein. So entstehen ein neues Selbstbewusstsein und frisches Leben in der Organisation. Entwicklung ist nie zu Ende. Mit Kliniken an den Themen zu arbeiten, die Sie im Innersten berühren, und mit Ihnen durch diese Phase zu gehen, erfüllt uns mit Freude. Immer wieder geht es dabei um kollektive Zusammenarbeit, die Wertschätzung, Schwung und Effektivität verleiht, den Arbeitsmodus verändert. So werden Potenziale entfaltet statt Ressourcen ausbeutet.

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