Qualitätsmanagement auf Station - Last oder Chance?

Qualitätsmanagement (QM) ist heute aus dem Krankenhaus nicht mehr wegzudenken - alle sprechen darüber, alle machen „irgendwie mit“. Nicht immer ist die Resonanz auf QM durchweg positiv.

 

Ziel

Viele Mitarbeiter in Kliniken sind hin- und her gerissen: Zwar greifen QM-Projekte den Wunsch nach Veränderung des als belastend empfundenen Arbeitsumfelds auf, und zu Beginn des QM-Prozesses gibt es eine hohe Motivation und Beteiligung, doch nur selten ist dann ein greifbarer Erfolg zeitnah und unmittelbar vor Ort zu spüren. Im Gegenteil: An die Stelle der gewünschten Verbesserungen tritt oft Ernüchterung über das Ergebnis. Das ist u. a. dadurch geprägt, dass

  • die QM-Aktivitäten  „nur“ auf das Zertifikat abzielen.
  • die Führung  die QM-Aktivitäten nicht genug und nicht lange genug unterstützen.
  • QM nicht durch alle Beteiligten getragen wird.
  • eher auf übergreifende Abläufe geschaut wird – das spezifische Umfeld der jeweiligen Stationen wird kaum berücksichtigt.
  • die zur Verfügung stehenden knappen Ressourcen überfordert sind.

Erkennt man an, dass diejenigen, die ein Problem wahrnehmen, auch selbst die Lösung dazu kennen, dann greift ein vom Gesamthaus her entwickelte QM-Ansatz zu kurz.

Betrachtet man die Anteile am DRG-Erlös, die eine Normalstation als Organisationseinheit erzielen, dann unterstreicht dies ihre wirtschaftliche Relevanz. Wie relevant der Brückenschlag zwischen QM-Strategie auf Gesamt- und Stationsebene ist. Gut ineinander greifende und über die Berufgruppen synchronisierte  Stationsabläufe bilden eine wichtige Basis für das reibungslose Funktionieren der Patientenbehandlung. Daher sind spürbare Effekte auf die Verbesserung von Qualität (und Wirtschaftlichkeit) bei der Reorganisation von Stationsabläufen zu erwarten. Nicht weniger war das Ziel des Zertifizierungsprojekts.

Vorgehen

Eine Klinik hatte sich für 2009 hohe QM-Ziele gesetzt. Die Frage, QM auf Ebene der Normerfüllung zu betreiben oder als Instrument zur Prozessentwicklung zu nutzen, war sehr bald geklärt. Die Zertifizierung des internen QM-Systems sollte keine Pflicht-Übung sein, sondern als Chance zur Synchronisation von Abläufen genutzt werden. Mit der Vision, dass alle Leistungen der Klinik dem Wohle des Patienten dienen, geht das bei der Zertifizierung seines QM-Systems einen neuen Weg. Anstelle einer klassischen globalen Zertifizierung des gesamten Hauses, bei der Abläufe Klinik übergreifend standardisiert werden, liegt der Anspruch des Geschäftsführers, des ärztlichen Direktors sowie der PDL und Beauftragten der obersten Leitung, auf dem Nachweis eines gelebten Qualitätsmanagements. „Gelingen wird dies nur dann, wenn jeder einzelne Mitarbeiter, seinen wertvollen individuellen Beitrag dazu leistet, Anregungen und Ideen für die angestrebten Prozessoptimierungen einbezogen und praxisnah zum Vorteil der Patienten und Mitarbeiter umgesetzt werden“, so die PDL.

Für Patienten und Mitarbeiter soll der stetige Verbesserungsprozess im Arbeitsalltag der Patientenversorgung auf Station erfahrbar sein. Die bestmögliche Qualität der Patientenversorgung soll mit den vorhandenen Mitteln sichergestellt werden. Gemeinsam wurde die Idee geboren, auf den Normalstationen als eigenständige Organisationseinheiten ein QM-System nach DIN EN ISO 9001 aufzubauen. Kniffliger war die Abgrenzung zu angrenzenden Bereichen, da die diversen organisatorischen Prozesse in der stationären Krankenversorgung letztlich gebündelt auf Station zusammenlaufen. In der Folge „bügeln“ die Mitarbeiter auf der Station allzu oft organisatorische Defizite anderer Bereiche aus.

Dies stellt die Klinik vor die Herausforderung, für die ISO-Zertifizierung eine Vielzahl an Schnittstellen zu den Behandlungs- und Versorgungsbereichen außerhalb der Station schriftlich zu regeln. Dabei gilt es jeweils, verbindliche Qualitätsstandards zu definieren und die Absprachen im Alltag verlässlich umzusetzen. Die Zertifizierung der stationären Bereiche der Erwachsenenpflege als eigene Organisationseinheiten mit zahlreichen dezidierten Qualitätsvereinbarungen an den angrenzenden Schnittstellen ist bislang in Deutschland einzigartig. 

Der Weg zum Zertifikat ist lang und benötigt personelle Ressourcen - extern oder intern. Um einen nachhaltigen Veränderungsprozess zu starten ist auf dem Weg zum Zertifikat eine Projektlaufzeit von etwa 18 bis 24 Monaten zu veranschlagen. In Pilotstationen werden die künftigen Sollprozesse erarbeitet, im Alltag erprobt und immer wieder nachjustiert. Dabei stehen zunächst nur die stationsinternen Vorgänge im Blickpunkt. Wenn diese einigermaßen stabilisiert sind, werden in der zweiten Projektphase die schriftlichen Schnittstellenvereinbarungen zwischen den jeweiligen Partnern herbeigeführt und praktisch nachgehalten.

Für diese Schritte der ersten Phase, durch die Veränderungen angestoßen sind, sollten die Klinik zuminest 12 Monate Zeit kalkulieren, wenn nicht nur oberflächlich, sondern spürbar Verbesserungen in den Abläufen erzielt werden wollen. Die Stationen sind dabei durch ein Leitungsteam aus einem verantwortlichen Oberarzt und der pflegerischen Stationsleitung zu leiten. Dieses Leitungsteam sorgt für die Einhaltung der Vereinbarungen auf der Station und an den Schnittstellen und ist so zentraler Erfolgsfaktor im Projekt.

In der Phase der Durchdringung (Roll out) werden die erprobten Konzepte weiter auf die übrigen Stationen übertragen. Hier liegt der Großteil der Projektzeit auf der Umsetzung, in der das QMS jeden einzelnen Stationsmitarbeiter erreichen und für den QM-Prozess begeistern soll

Ergebnis

Die Zertifizierung der Stationen entlang der Verbesserung von Prozessen wurde mit großem Erfolg erreicht. Die bessere Zusammenarbeit belohnt sich in erster Linie aus sich selbst, wurde so aber auch noch mit einem Zertifikat gekrönt.

Zertifizierung für wesentliche Veränderungen nutzen
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Verantwortlich für Redaktion und Inhalt: Dr. Elke Eberts und Stefan Ruhl.